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金色摇篮程跃:上市公司花太多时间尝试错误,跨界教育恐失去先机

作者:甄祥晴 发布时间:

金色摇篮程跃:上市公司花太多时间尝试错误,跨界教育恐失去先机

作者:甄祥晴 发布时间:

摘要:目前,在幼教发展速度和质量之间找平衡点确实太难了。

1995年,在北师大儿童心理研究所任副教授的程跃带领团队与北京妇联合作,在北京开展“六婴跟踪”指导示范活动,举办公益讲座,并成立育儿咨询工作室,对家庭育儿进行科学指导。

这是金色摇篮最初的雏形。

20年后,金色摇篮进入A股上市公司威创股份。两年时间内,中心运营团队人数从三四十人增加至近300人,运营成本也随之暴涨,成本从一年不超过一千万,到明年成本规划为一个亿。

同时,发展速度几乎达到顶峰。2015年之前,金色摇篮共发展了150家园所,但目前为止已经超过800家。也就是说,短短两年内,金色摇篮至少增加了650家园所。

但是,作为金色摇篮掌舵人,程跃也会时常露出忧虑:目前,在幼教发展速度和质量之间找平衡点确实太难了。最近这些“虐童”事情的连环爆发,它后面的逻辑是,整个幼教行业发展速度太快,人力资源跟不上。

“我估计这种事情以后还少不了。”他无奈地说。

的确,幼教行业近年来发展迅速。有数据显示,2016年,我国幼儿教育的市场规模达到了1950亿元,预计2017年将突破2000亿,未来五年平均增速约为20%。

另外,随着“全面二胎”政策的实行以及《民促法》的落地,幼教会加速成为资本追逐的风口。知名VC/PE、教育产业巨头、互联网公司、跨界的上市公司都在盯着幼教,势必要在其中分一杯羹。

一片红海之中,已经发展了20余年的金色摇篮如何一步步走到今天,又如何在激烈的竞争中稳定地前进?近日,蓝鲸教育与金色摇篮董事长程跃进行了交流。

程跃学医出身,当过儿科医生,后考入北师大儿童心理学,博士毕业后任国家教育部教育发展中心副研究员、北京师范大学儿童心理研究所副教授,38岁辞职下海,20多年来沉浸于幼教行业,希望能让聪明健康的孩子多起来。他的经历与志趣或许能让我们看到金色摇篮的发展轨迹与未来方向,甚至一窥幼教行业变革之路。

辞职下海

“每一个孩子,都有多种发展可能性,遗传并不能决定人与人之间的差异,而是给我们提供了潜能范围,即一个可变化的空间。在这个空间里,你受到什么影响,你就将成为什么样的人。”在金色摇篮总部办公室里,程跃向蓝鲸教育娓娓道来。

这种教育理念突破了“因材施教”的传统教育观。尤其在20世纪90年代初,在中国比较受到认可的一种观点是:群体之间存在着差异,这个差异成正态分布,天赋好的孩子总是少数,天赋差的孩子也是少数,大多数是普通孩子,而教育也正是沿着这个逻辑,好的超常教育,普通的普通教育,差的特殊教育。

但程跃对此表示疑问:儿童的表现能不能直接反应天赋?

正是带着这个问题,程跃的博士毕业论文结合遗传学、脑科学、心理学等学科,在做了大量家庭与儿童实际调查的情况下,得出了“人类差异范围实际上是人类所有个体的潜能范围”这个结论。

在程跃看来,优秀并非天赋,中等与落后也非天赋,“因材施教”是针对成人提出,是以成人的特长发展已经定型为前提的,但是针对幼儿的早期教育则不适用这一教育原则,而是应该做到“因教育才”。

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“高质量儿童实际上是可以批量生产的。”程跃说。但是,此时的他并未有机会将其观念付诸实践。1990年,博士毕业后,程跃先后任国家教育部教育发展中心副研究员、北京师范大学儿童心理研究所副教授,为问题儿童做心理辅导。

但也许是受大学学医,做过儿科医生的影响,程跃认为理论只有付诸于实践时,才能发挥其应有的价值。所以,他一直耿耿于怀儿童发展的研究实践。

同时,另一个问题也更加突出。“研究问题儿童不过瘾,因为问题儿童在群体中比例非常小,而我希望面对95%以上更大的群体来研究如何促进他们更好发展的逻辑。”

机会很快就来临了。

1995年,北京市妇联做了一个年度规划,要在北京开展“六婴跟踪”指导示范活动。妇联找到了程跃,程跃带着要把自己的研究设计进去的想法爽快答应了。

春节第一天凌晨,他们到妇产医院,不去评估家庭的文化程度、经济收入等条件,而是随机挑选了6个刚出生的婴儿。自此,程跃每个月带着小团队上门去与家长聊应该怎么做,从运动、言语、认知、社会性等各个方面为家长做示范。

同时,电视台开始连续播放这六个婴儿的成长。程跃完全没有想到的是,这个育儿栏目,竟然引起了那个时代的婴儿教育热潮。“我们研究所的电话都被打爆了,都要参加这个活动,索性当时就开了一个咨询门诊,让家长带着孩子来,我告诉他们该怎么做。”

“您能不能来办幼儿园,我们把孩子放在里面?”随着家长咨询量逐渐增大,单纯的咨询与讲座已经不能满足家长的需求,此时,有家长提出了这个建议。

1996年,妇联一年的跟踪指导示范活动结束。六个孩子的智商测量结果出来了,平均130以上,远高于北京市婴儿的平均测评98分。

同时,在家长的强烈推动下,金色摇篮诞生了。基于对程跃博士的信任,许多家长使用教育基金众筹的模式,为金色摇篮最初的建立投了一笔钱。

那一年,程跃38岁,辞职下海了。

“一开始我是拒绝的,我们穷教师讲讲课还可以,办幼儿园不行。但是因为我教师家庭出身和学医的原因,其实我骨子里面的实践意识特别强,觉得这个事光讲不行,非得把孩子教出来。”程跃说。

并购进入威创股份

2015年之前的金色摇篮一直没有营销部门,发展缓慢。2000年就开放加盟的金色摇篮,在20年时间内,直营与加盟一共只发展了150家园所。

这也与程跃自身的精力并未全部投入到公司发展中有一定关联。2007年~2010年,根据过去的研究、博士论文,再加上近10年的实践,程跃完成了一本关于“潜能心理学与教育”的书。

彼时,正是幼教产业发展最快的阶段之一。金宝贝、红黄蓝……许多幼教品牌涌现于公众视野。

2015年,在和君的介绍下,金色摇篮与威创股份结缘,以8.56亿元的价格并购进入A股上市公司。“我当时就觉得应该进入公众平台。因为私人企业发展有局限,我没有准备让我的子女来做摇篮。”程跃说,进入上市公司平台将对金色摇篮的理论有更好的推动作用,也能对团队有更好的激励作用。

金色摇篮的潜力的确被激发出来了。截至目前,金色摇篮已经发展了超过800家园所。短短两年内,至少增加了650家园所。

业绩也开始呈现翻倍增长趋势。2016 年,金色摇篮实现收入1.09 亿元、净利润6038.92 万元,成功完成2016年的对赌业绩;2017年半年报显示,金色摇篮实现营收8814.20 万元,同比增加89.19%,净利润5619.64 万元,同比增加99.52%,净利率为63.76%,超6成。

威创股份究竟给金色摇篮带来了什么?

此前,威创股份副总经理兼董秘李亦争曾在一次公开演讲中表示,目前幼教企业杠杆运用程度较低,包括股权杠杆、债务杠杆和经济性杠杆等,比较典型的就是很多幼教企业都是一个人或者一个家族拥有百分之百股权,股权杠杆利用程度较低。如果能适当运用股权杠杆,引入新股东,可以引进对公司更有帮助的人才,或者引进各个产业链的各种伙伴来帮助企业迈向更高水平。

李亦争曾对蓝鲸教育强调:“在幼教行业,调整机制,激发员工积极性,这一策略有很大作用。”

程跃则对蓝鲸教育表示,实际上,资本进来以后,形成的第一个逻辑是对赌,这就倒逼金色摇篮去调动所有内在资源和能力,对公司进行一次重新的梳理和认知。其次对团队而言是一次激活。“我们拿到了一笔钱以后,对一些老员工做了一些分配,同时在机制上给了一些发展空间,重新梳理了管理模式,将家族管理模式变成一个上市公司平台的管理模式。”

一个明显的变化就是,2015年以前,摇篮只有研究和培训人员,没有营销部门,但如今程跃授权给总裁,在新管理队伍的带领下,组建营销队伍,两年时间发展了近300人。

不过,快速发展的弊端也很快显露出来。“当你快速发展时,你就会发现你需要教学人员、管理人员参与到市场运营、培训这样的业务服务中,这就会带来一些园所管理上的不确定因素。”程跃感叹,“服务会出现瓶颈,现在这个东西平衡很难。”

各方面人才都跟不上吗?

“跟不上,现在人力资源一天到晚招人。”

另外,目前金色摇篮发展的快慢有时候并不完全取决于摇篮本身,而是要看威创股份能给予什么机制。“我们最期待的是上市公司能够更高瞻远瞩地去判断幼教行业整体的发展逻辑。”程跃说,但是,任何一个跨界而来的上市公司或者资本刚进来教育行业,首先面临的困难就是需要去学习,而且这个学习周期并不短。

“如果原本占了先机的上市公司花了太多时间去学习,去尝试错误,可能就会失去先机。”程跃感叹道,“这是要交学费的。”

人才缺口

金色摇篮的现状也折射出整个幼教行业面临的窘境——人才缺口。

有数据表明,2021年学前教育阶段的适龄幼儿将增加1500万人左右,光幼师方面人才便预计缺口超过300万,更别提园长、管理人员等需要更高要求的人才了。

据上海《新闻晨报》报道,华东师大100多名幼师毕业生,却来了200家幼儿园招聘。

在幼教行业20余年,程跃深有感触。“1996年,我可以在几十个人甚至上百个人中招一两个幼师,而且还都是有经验的。但现在,会有一百个教育机构盯着一百个幼师毕业生。”

据了解,按照标准,全日制幼儿园的教职工与幼儿的比例需达1:5至1:7。但数据显示,2016年我国幼儿园教职工为381.8万人,师生比约为1:12,若要达到1:7,需新增幼教职工248.8万人。

整个行业发展速度太快,人才跟不上,这也许就是幼儿园出现管理问题的原因所在了。

“这会激起很多教育机构去自我反思和修正,摇篮也在思考该如何平衡。”程跃说,上周,金色摇篮管理团队提出要调整模式,将幼儿园和中心进行统一管理。

据程跃透露,过去,幼儿园和中心是分开管理的,幼儿园负责教学,中心负责加盟业务,有时中心会不断抽调幼儿园的人去给加盟业务做培训服务,忽视了园所本身的质量,但现在这两边要在管理上协调统一起来。“给他更大权利,就会给他更大压力,他们要去想办法平衡好扩张与质量。”

未来,金色摇篮会随着全国布局做一些下沉式管理,即建立分中心,复制北京的打法,进行区域性管理。程跃认为,当直营园从20多家扩展到60家时,人才蓄水池子便大了,此时再调人出来为加盟园所做培训,可能就没有这么大压力了。

“我会更多带着研发和创新团队,瞄准未来。”程跃说。资本对未来的实际考量并不多,只是快速度的挣短期扩张的钱,但科技和教育的结合是趋势,如何站在未来看现在的逻辑,需要有人去思考。

“做教育一定要做有良心的教育,做资本一定要做智慧资本。因为资本的这种搏杀速度很快,但是一个人的发展周期很长,如果不顾人的发展周期去做教育,觉得这里面可以有很多钱可以赚,这种判断是错误的。”程跃说。

(本文转自蓝鲸教育,作者甄祥晴)

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