3月23日 成人线上教育企业尚德机构（股票代码为STG）在美国纽约股票交易所正式挂牌。发行价为11.5~13.1美元之间，市值20亿美元左右。

尚德机构创办于2003年，现主营业务为证书培训、学历培训。其中证书培训设有人力、会计、注会、教师资格证等；学历培训包括自考、成考、MBA。

上市前，i黑马&火柴盒记者，对尚德创始人欧蓬进行了专访。

壮硕的肌肉线条在T恤下隐现，大花臂上纹着希腊诸神，竖立的短发，左手手指轻轻敲击桌面，身体左前方的烟灰缸躺着八九个烟蒂。坐在i黑马记者对面的欧蓬，不像传统印象中大型教育集团的老板，更像暴力大师黑泽明电影中刻画的战士。

“我们在（成教培训）这个领域，已经没有对手了”，欧蓬身体微微向前一倾。软银亚洲首席合伙人阎焱曾说过，成功的创业者，要有杀手气质，同时要有传教士般的感召力。这两点在欧蓬身上显露无疑，他也这依靠这两个能力，在15年的创业历史上带领尚德教育两次突破成人教育产业的天花板，最终成为年营收超过24亿的线上教育巨头，成功登陆纽交所。

从一家传统教育公司，一步步蜕变为在线教育巨头，转型过程中的经历了多次“战斗”，但欧蓬最终都胜了。2018年3月23日，欧蓬带领尚德教育上市成功。

2014年3月，欧蓬公布砍掉线下数亿营收业务，全面转型线上的计划时，收到了一片反对。欧蓬怒了，他拿起来墙上的武士刀，对着墙砍，一下、两下……最后，武士刀都被砍弯了。

2010年，欧蓬放弃了已经缺乏奋斗精神的合伙人，转而培养“年轻的自己”。最终培养了一批新合伙人，成为业务中坚，例如28岁就担任尚德CEO的刘通博，就来自这次培养计划。

2005年9月，欧蓬与联合创始人意见分歧，举债两百万买下公司全部股份。也是这一年，尚德斥巨资砸SEM（搜索引擎营销）和ERP（企业资源规划），从众多成教小公司中脱颖。

2003年，欧蓬放弃了中国移动高薪职位，背着房贷裸辞创业。

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教堂，和自己搏斗

去过欧蓬办公室的人都说“那儿像个教堂”。欧蓬的会客室，贴着四个字：初始条件。墙壁悬挂一块牌匾，上写“改变者圣殿”，以及“复杂适应系统对初始条件高度敏感。你要知道，你的每一个微小决定都会引起组织的巨变。”

其后，鳞次排列着尚德众多“功勋元老”的画像、战功以及格言。欧蓬个人极其崇拜凯撒。他的戒指上刻着拉丁文“我来、我进、我征服”。尚德就是欧蓬一手建立起来的“罗马帝国”，这个帝国有着自己独特的语言和思维方式。

欧蓬少时，就是一个有感召力的领袖，而且是被逼出来的。

因父母工作调动，初中时，欧蓬从吉林长春转到山东蓬莱上学。和现在霸道和有压迫感不同，初中的欧蓬虽然成绩优异，但由于性格软弱，他经常被人欺负。

于是他便开始打沙袋，做俯卧撑，寻找小弟，建立帮派。“我从初三开始建立起自己第一个帮派，在当时中学的众多帮派里，已经变成第二大帮派。”

但这并不影响他的学习，“我经常打完架了之后回家开始做《黄冈练习题》”，欧蓬称。

最终，欧蓬考上了中国人民大学市场营销专业。毕业后的欧蓬其实有过一份高薪稳定的工作，中国移动数据部，月薪一万多。那是2002年。

但春节后，欧蓬出人意料地选择了辞职。欧蓬自己有很强的人生规划，他分析：第一，当时移动的盈利能力很强，但也逐渐“管道化”，沦为为互联网产业服务的基础设施；第二，“移动作为国企，运作机制非常僵化，团队没有激情”，“我看到我的处长坐在那，满头白发，什么事都推动不了，我觉得自己熬我是有可能成为他的，成为他我开心吗？其实并不开心。”

最后欧蓬外出旅游，在三峡上下了决心，望着滚滚江水，他喝醉了一边流泪一边思考，“我这么年轻，越往后创业成本越高。现在即使创业失败了，大不了再继续找工作。”

“一共有四万存款，两万留着还房贷”，拿着剩下的两万块钱，欧蓬开始了创业。

和成教小作坊搏斗

2003年，欧蓬在人大西门附近的宾馆租了一个房间，当作办公室。最开始做的教育业务是“物业管理培训”，为想找物业工作的人培训。雄心壮志的欧蓬一开始就受到了现实的打击。

“我刚租完北京就闹非典，全城戒严，人大都把校园封锁起来了”，欧蓬只能每天看着现金白白流失，“最后账上只剩2000多块钱”。

最后他觉得赌一把，将2000块钱全部投到北京一招聘小报上，做了1/2版广告。广告是欧蓬自己写的，写了三个晚上。

“题目叫‘物业管理虚席以待’。第一段写物业管理是朝阳行业；第二段写想入这个行业需要证书；第三段写我们是做培训的，还做的不错。”

广告做完，就招到大约20个人，收了两万多块钱。于是欧蓬拿出一万租教室，另一万又全部投到广告上。报纸广告效果很明显，尚德业务稳定开展了下去。

到了2004年，欧蓬和他的合伙人产生了分歧。合伙人想垂直物业管理培训，欧蓬想扩增人力、文秘等品类。欧蓬想把资金用于市场扩张，合伙人想改善生活。欧蓬想商业化运营公司，仿照零售，引入“促销”，合伙人却并不看好。

最终在2005年9月，欧蓬提出双方对公司进行“拍卖”，价高者得。最终欧蓬以两百多万赢得公司，但也背了一屁股外债。之后又逢业务淡季，为了吸引生源，欧蓬尝试报名送图书。“促销”取得了意想不到的效果，三个月内尚德取得了150万的营收，比去年同期增长七八倍。

于是，2003年到2005年，靠着报纸广告和促销活动，尚德机构活了下来。但活下来并不是欧蓬的目的，他不愿意永远只做一个流水几百万的“教培作坊”。

在2005年第一次摸到天花板时，欧蓬还做了两个超前的动作，这使得尚德在之后几年中“一骑绝尘”。

2005年，欧蓬接触到百度SEM（搜索引擎营销，利用用户检索信息的机会，将营销信息传递给目标用户）。于是他停止报纸广告，全力投SEM。要知道在当时，尚德70%业务都来自报纸广告。

同年，尚德也开始在外定制ERP系统（企业资源规划，以系统化的管理思想，为企业提供决策运行手段的管理平台）。“2009年，建立第一个技术部。2010年，建立第一个学生中心。尚德初步完成前端线上化。”欧蓬称。

SEM和ERP“两大武器”，让用户流量大量进入尚德，同时具有良好的转化效率，这推动尚德持续爆发增长，从其他小型成教机构中脱颖，并于2010年流水破亿。

“2006年890万，2007年1280万，2008年4000万，2009年6000万，2010年我们的面授过亿。当时已经是对手的3-5倍。”

然而，不断上涨的业绩并没能阻止欧蓬的焦虑。

和大趋势搏斗，和团队惯性搏斗

2008年是欧蓬最焦虑的一年。

首先，培训业务复制起来难以保证品控。其次，2008年金融危机后，中国政府推出了“四万亿计划”。

当人们沉浸在4万亿带来的各种可能性的欣喜中，欧蓬却格外清醒：4万亿一定会带来流动性过剩，土地、房租、人工成本都会上升，培训这样一个劳动密集型行业必然受到严重影响。“那段时间每晚都会梦到打土豪、分田地，感觉自己本来是地主，一下子就变天了。”欧蓬回忆称。

“当别人恐惧的时候,你需要贪婪；当别人贪婪的时候, 你需要恐惧”，欧蓬不断念叨着巴菲特这句至理名言。

2008年之后，欧蓬主要做了两件事：组建“军队”和建立“邦交”。

“千万不要和兄弟、老婆、大学同学一起创业”，欧蓬感慨，“2007年，我一大学同学做了一个项目，年底我分了20万给他，春节后就不来上班了。”

“他说‘我有20万了，我要想一想人生的意义在哪？’我当时就给他骂了一顿，‘你妹的，20万就开始思考人生了？’”

创业公司要找的，是跟大家臭气相投，又对创业项目本身有兴趣的人。欧蓬谈起自己的“人才观”：“第一，要有特别强的动机；第二，要足够聪敏；第三，要足够开放。”

2009年4月，尚德机构启动校园招聘。

这家传统教育企业，开始着手建立自己的"禁卫军"。日后，这批“禁卫军”在尚德的发展过程中承担了不可替代的作用，并成长为尚德的中坚力量。其中就有刘通博，现任尚德CEO。

除了组建“禁卫军”，欧蓬也开始结交互联网创业者。他隐约感觉到，如果不转型，就会被革命。

2008、2009两年，欧蓬很少跟教育圈人接触，而是努力跟互联网人接触。2010年，欧蓬还报名了黑马营2期结识了三个爸爸陈海滨、酒仙网郝鸿峰、疯狂老师张浩等互联网创业者。同年，尚德尝试做出第一个线上产品——嗨学网。

到了2011年，尚德机构把Logo换成了一头公牛，灵感来自西方谚语“闯进瓷器店的公牛”。而这个瓷器店就是指传统的成人教育培训。

2013年，尚德又创建了对啊网和狐逻在线学院。

嗨学网、对啊网、狐逻在线学院等在线产品并不是以部门的形式在做，从一开始它们就是新的公司，可以和尚德互抢生意。

当时嗨学网比尚德面授班便宜，所以经常会出现：尚德的一个订单就要成交了，嗨学的人打电话过去以三分之一的价格将订单抢走。

尚德的人向欧蓬抱怨，不要恶意竞争。欧蓬反问：“如果嗨学不是尚德的，怎么办？”对方回答：“那就抢回来！”

传统企业触网转型时，总是畏手畏脚地把互联网业务做成公司的一个部门。这种“顶层设计”注定了触网改革的失败：首先原有的成熟业务，会排挤弱小的新兴业务，这几乎是所有转型企业无法逾越的鸿沟。其次，传统大公司本质上是遏制创新的，因为新业务的成功恰恰会证明旧业务部门的“无能”。

所以从一开始，欧蓬都是让内部孵化的新项目以新公司的名义存在，并让其与尚德博弈。欧蓬回忆说：“一共孵化过三、四十个项目，除了嗨学网和对啊网生存的比较好，其它的基本上都在竞争过程中被尚德干死了”。

除了“内部养虎”，欧蓬还想出了一招，“外部养狼”。

欧蓬陆续在全国投了几十家竞争企业，并定义其为“护城河里面的鲨鱼”。尚德会有意地扶持竞争对手，使这一块的业务变成一片血海。只有这样，尚德才会永远保持血性和饥饿，不断寻找危机感，以及不断自我革命。

在欧蓬看来，一个组织的成长既需要战略，也需要敌人。“如果敌人不够强，我们就自己造一个敌人。”

“不应该畏惧竞争。哪怕被人砍一刀，遍体鳞伤，也要想怎么砍回来，必须有这样的焦虑和恐惧，才能不断创新。”欧蓬说。

到了2014年，传统教培的天花板再一次降临在欧蓬面前。流水3亿的尚德可能永远也长不大了，并且随时面临崩盘的危险。于是他脑中蹦出一个更疯狂的想法——砍掉线下，全面转型线上。

欧蓬先去香港一个偏僻的小渔村待了一个礼拜。每天和当地渔民混在一起，日出出海打渔，日落收网而归。在这一个礼拜里，欧蓬格外宁静悠闲。

回到北京后，欧蓬又再次展现出“独裁者”的一面。

连欧蓬自己都公开表示，“尚德的转型，是我穷凶极恶喜欢豪赌的性格的又一次暴露”。

2014年3月，欧蓬把酝酿已久的“全面转型线上计划”首次公布，却收到了一片反对。欧蓬怒了，他拿起来墙上的武士刀，对着墙砍，一下、两下……最后，武士刀都被砍弯了。

2014年6月，尚德机构宣布全面转型，停止所有面授订单，只卖互联网订单。

壮士断腕，向死而生。

然而，断腕必然需要忍受巨大疼痛。

“转型前，流水3个多亿，预估转型后流水会下滑50%。实际上，2014年的二、三季度，流水只同比下滑了30%，比我们预估的要好。到了第四季度，流水就开始持平了。”

“我记得特别清楚，我太太是2014年10月怀孕，她跑到清迈住了一个多月，12月我去陪她。那几天，北京开始传来捷报，我们的流水数据同比增长了15%、17%……。”欧蓬感慨，“这一关终于熬过去了”。

“我在成人面授培训行业里待了11年，这个行业里有一堆破事儿、脏事儿、恶心事儿。为什么我不能让这个行业变得更好呢？”欧蓬认真地望着创业家&i黑马记者说，“我其实特别在乎，这个世界因为我的存在变得不一样。”

而在2014年转型期间，尚德不接受任何媒体收集。

欧蓬推崇“黑暗森林法则”。宇宙是一座黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，连呼吸都必须小心翼翼，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人，如果他发现了别的生命，只能开枪消灭了对方——在这里，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。

转型后之所以敢说，是因为已经到了规模化变现的阶段。换言说，尚德新壁垒已初步建成，任何一家竞争对手，都无法轻易进入这个领域。

十五年后，其创办的尚德占据成人教育市场的5%，其自考业务是行业第一，大于行业第二到第十的总和。欧蓬还称，目前尚德客单价6000多，是同类线下机构价格的一半，并且尚德的通过率为71.9%，远超行业平均46.5%。同时，相较K12业务，成人教育更容易集中和在线化，尚德还会继续覆盖本科以上学历。

欧蓬认为自己尚德教育帝国的版图，仍有很大的想象空间。

尚德的帝国根基

尚德凭什么上市？这些年，欧蓬做对了什么？

欧蓬提到了“边际利润趋零定律”：“在完全竞争状态下，竞争对手会不断同化你，最终的结果是边际利润趋零，这才是企业真正的宿命。”

对于如何对抗边际利润趋零，著名的战略大师迈克尔•波特提出过三个解决方案：

第一，成本领先。努力做到最便宜，很多人都是这么做的；

第二，差异化。差异化做得最好的是苹果公司，完全和竞争对手差异；

第三，细分市场。需要做一个足够小的市场。

欧蓬笑着说，从资本主义开始，理性人的最大错误就是花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。

所谓壁垒，就是对手无法攻击你，但你可以任性地攻击对手的能力。一语中的。

巴菲特曾生动地形容：“我喜欢的企业都像坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里有凶猛的鳄鱼，同时城堡上站满了冷酷的战士。”

那么，尚德是如何建立壁垒和护城河的？

“第一是报复实力，第二是进入门槛。”欧蓬表示。

尚德机构从成立之初就沉迷于报复实力性地打击对手。

首先，欧蓬会用“汉尼拔骑兵战法”来进行侧翼打击。

“之前，建造师这块环球和正保最牛，正保三大核心业务分别是CPA、建造和医学。2011年我打出张牌嗨学网，这是我的骑兵，用来冲击正保的侧翼，到了2014年，嗨学网就成为建造师领域的第一了。”

其次，欧蓬还擅长打补贴战。

“可以用不同班型做补贴来打击对手。比如说你是做心理咨询的，我也做心理咨询的，我心理咨询可以不挣钱，人力资源挣钱，就可以用SKU为补贴打击对手。也可以用地域为补贴去打击对手。比如在北京挣钱，在上海不挣钱来拖死对手。”

出了“报复实力”，全面转型在线后，尚德还在不断提高“进入门槛”。

传统面授，想扩大利润，只能不断地开班。班级数的增加，必然提升边际管理成本。转型后，尚德一开始就掷出3个亿砸基础设施，即使亏损也在所不惜。

进入门槛的提高，不仅能减少竞争对手的数量，也会使强劲对手在进入初期孱弱不堪。

欧蓬向创业家&i黑马介绍了尚德的三层壁垒：IT和数据、教学和运营、品牌和市场影响力。

“排在第一的是IT和数据。去年年底我们只有600个产品技术人员，今年年底可能会达到1200个。这里还有特别多的事情可以做。”

• 第一，互联网世界还有很多流量等待着被发现，这需要更好的方式去影响和转换。

• 第二，学生的学习体验、学习效果还可以提升。

• 第三，整个在线教育还处于大爆发的前夜，我们的经验和系统将来还可以to B开放。

此外，目前尚德员工人数达9000人，庞大的团队管理，也依赖于IT和数据。

在教学和运营上，尚德的做法也值得借鉴，并提出了“从传递信息变成重构内容”。

首先，尚德把运营和学术并重，甚至运营优于学术。成人不是每天都学习，会有很多事耽误学习。所以，尚德的班主任比授课老师还多，班主任会通过运营调动学院的学习积极性。

其次，要生动化传播。通常情况下，学员不太愿意接受抽象的数据化信息，运营要重新加工，生动地表达。

最后，尚德还有一个观点叫“教学周迭代”。成人学习的直播出勤率远远高于面授的出勤率，尚德每周都会根据学员和班主任的反馈，不断调整直播课件和运营策略。

重构内容则是指重新翻译课本，并创造价值。到了考试阶段，尚德会把知识点拆分，做高频、低频分布，提升学员的学习效率。

品牌和市场影响力相对容易理解。从报纸广告到互联网广告再到户外地铁广告，尚德不断宣传品牌，扩大影响力。市场营销专业出身的欧蓬比谁都清楚：“做教育必须做品牌，只有占领用户心智才有的玩。”

上市

欧蓬壮士断腕、向死而生的全面转型收获了一批效仿者。其中就有马骏和许建军。2015年4月，马、许创办的小马过河效仿尚德机构“砍掉”线下业务，全面转型互联网。最终，小马没能过河。

而欧蓬却渡过了太平洋，在美国纽交所，敲响了上市的钟声。如同，凯撒当年跨过了莱茵河，在日耳曼擂起了战鼓。

尚德招股书显示。尚德机构2015年、2016年营收分别为1.59亿、4.18亿，2016年上半年、2017年上半年营收分别为1.74亿元、3.61亿元。其中，2017年第二季度营收为2.05亿元，较上一季度的1.55亿元增长32%，较上年同期的9490万元增长117%。

尚德还在招股书中披露了营销成效比（按营销支出除以总收入计算），2015年、2016年该比例为28.3%、24.8%，到2017年上半年，营销成效比下降至22.1%。

公开资料现实，上市前，尚德曾融过三次资。2014年，经纬中国A轮融资。2015年，新东方教育B轮融资。2017年，兴旺投资、清科创投C轮融资。并且在2015年7月，尚德召开“少数派报告”发布会，欧蓬还从个人股份划出30%作为员工期权池。

据路演资料显示，目前，创始人欧蓬持股45.3%，CEO刘通博持股16.8%，尚德管理层持股合计64.6%。春华资本持有尚德机构13.2%股权，新东方持有8.5%股权，经纬中国和兰馨亚洲投资集团持股小于5%。

（本文转自火柴盒观察，作者张乘辅）