周贤前言：这几天刚刚和一位申请今年群岛的教育创业者聊天：谈到精益创业中提倡的 “ Pivot ” 这个词。在精益创业中，有个词被人们常常提到：“迭代” ； 但还有一个重要的词，却很少被提及， “Pivot ” 。这位申请者说，她觉得人生的关键字，也就是创业的精髓，就是 Pivot。那么什么是 Pivot 呢？

有些书上将之简单的翻译为“转型” 。但是，Pivot 并不是简单的改变或者转变，我对此的翻译是 “转向” ；她的翻译是“轴转” 。—— 也就是说，无论如何改变动作或者姿势，但永远都在围绕一个真正的轴心而转动。

今天还在做教育，明天就卖奶茶，什么赚钱做什么，或者什么在风口上就做什么— 有些人还给自己美其名曰“变换赛道” —这样的 “转型” 行为并不是真正的创业。

创业、尤其是初创阶段，当然有可能会发生很多变化和调整，Pivot 是很正常的。但是，Pivot不是溜西瓜皮，滑到哪里是哪里；Pivot 也不是无头苍蝇，看起来每天很忙很辛苦，但是对自己所在的方向到底对不对，即没有能力也没有时间去思考。

让我们来看一位真正 Pivot的教育创业者吧，听听他们是怎么“Pivot” 的，又是如何思考的。 Enjoy Reading !

我们为什么要转型社会企业？

1. 不是突变，而是累积到一定阶段的质变

最近不少朋友在问，童萌不是定位做2B支持吗？怎么突然转型做2C自营了？这画风变化有点大啊！

其实不然，这只是童萌在践行愿景（每一位儿童都接受到优质的早期教育）和使命（致力于社区普惠早教服务方案提供）过程中，延续过往实践和反思的一个大版本迭代而已。当然，在内心我愿意把此次迭代视为二次创业，再次倒逼自己走出舒适区。

过去的2017年，初创的童萌社工通过工作坊+落地支持的二级体系服务了17省200余家社会组织，在业内算小有了名气。但从内部的数据来看，第三方社会组织在训后转化率及持续运营周期两个指标均在一个较低的水平，难有大的提升。

对此团队做了深刻的复盘。如下图，我把社会服务产品按类型和场景分成了一个2*2矩阵，从复制推广的难易程度而言，活动型产品（按照一定周期间隔性开展）易于运营型产品（须有专属固定空间，较长固定服务时间），在学校场景的（高效的行政动员系统，天然封闭的流量池）易于在社区场景（相对松散的动员系统，分散的流量）的。用这个模型，能大致解释好公益平台上各项目推广的情况。

童萌亲子园恰恰在最难的右下象限（社区运营型，上图中D区）。在此品类下，童萌工坊之前的一个核心假设（利用社区服务类社会组织冗余的场地和人员即可低成本启动此业务）要成立，背后还需要更多的限制条件-如产品引入组织须具备一定的运营管理水平。就目前而言，部分引入童萌产品的组织综合能力偏弱，符合条件的组织又因为有自己的主航道对其痛点不足。

以上，解释了童萌在规模化过程中遇到的困境。解决该问题有两个大的策略：一是用户画像不变，重新调整产品（D区移至B区）；二是产品不变，调整目标用户，改变规模化策略（从以往松散的技术支持调整为自营+加盟连锁）。这也是童萌当下工作的两个方向。

所以，童萌策略调整的出发点始终是在如何更好的实现组织愿景使命，而绝非惧怕培育竞争对手。恰恰相反，童萌希望为社区早教生态的建设做得更多。

除了现有业务模式遇到的挑战，另一个推动童萌加速转型的因素是可持续的财务。2017年童萌整体收入过于依赖基金会（占比75%+），有较大的系统性风险。服务营收仅占比12%，其中2B和2C又各占一半，但B端的付费意愿和续费率远低于C端。当前童萌的目标C端（中等收入家庭）是有足够大数量，以及持续付费的意愿和能力。因此除了以公益方式服务现有B端外，加大面向C段的服务供给，以及开发更好的产品服务更有价值的B端，也是童萌的必然选择。

2. 到底什么是童萌理解的社区早教？

还有个高频被问到的问题：你们和商业早教有什么不同？此处需要澄清相关概念，严格的对应关系应该是社区普惠早教V.S.传统（多数位于商圈/商业综合体）商业早教，在早教前加了两个定语，所以不同也主要体现在两个纬度：

• 1）普惠V.S.商业：核心目标人群不同

如果把家庭按消费能力比作一个金字塔的话，传统的商业早教（课单价在150-300元/节）主要关注的人群为塔尖的15-20%，而普惠早教（课单价在40-80元/节，价格约为前者的1/4）主要关注的人群集中在塔中间的50%，即有一定付费能力和意愿而又无法从容负担商业收费的家庭。

也正是因为目标群体不同，对应到运营模式也有不同的逻辑，童萌会与政府、社区更紧密的合作；也会通过招募和培训全职妈妈、社区阿姨参与到服务提供等。越是为偏中下层的人群（BOP）服务，越需要更多社会动员的方法和策略，来降低传统商业中过于倚重的利益动机，名著《穷人的商机》一书中，对此也有非常精辟的阐述。

• 2）社区V.S.商圈：流量逻辑不同

商圈店的覆盖半径可达5-10公里，社区店的覆盖面很难超过3公里，一个商圈店潜在的用户数量是社区店的10倍以上。为了触达目标用户，商圈型的流量逻辑是靠商圈自身流量、异业联盟、大型活动等获取，而社区店更多的是对社区内自然流量的整合和深挖。因为用户漏斗的开口小，转化和留存是社区店的核心，这也决定了社区早教注定应该选择小空间、普惠性的业务模式。

综上，社区普惠早教作为早教的一个品类，在尊重教育基本规律的同时，在模式上与传统商业早教有非常大的差异。

3. 童萌希望成为一家具有怎样价值观的社企？

此外，在最近的新员工招募中，不少应聘者都关心童萌未来的发展，也借此机会做一个回答。

童萌是一个因使命而生的组织，童萌会：坚持把组织的愿景使命作为战略选择的底层依据；会持续践行多元·共创·专业·高效的价值观；会把员工看成组织最宝贵的财富，努力达成人与组织相互成就的双赢结果；会把自己当作最强大的竞争对手之一，对教育更深刻的理解、对用户更敏锐的洞察、更快速的跨界学习能力及产品迭代才能力才是童萌最大的挑战和最深的护城河。

当我们把以上内化为组织的基因，并体现的每一个工作的细节上，利润和荣誉便会迎我们而来。

本文转自Aha社会创新学院，作者毛磊。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。