弈学园创始人&CEO 王东

去年11月的一晚，一场暗流涌动的商业转型，在弈学园创始人王东的脑中萌芽。

在那之前，假如你遇见王东，论起「围棋在线化」，这位CEO会干脆有力地告诉你：不靠谱；而次日，他和团队已在着手准备第一个线上围棋项目，成为全行业首吃这只螃蟹的前几人。

弈学园，无论从哪个角度看，本都是一家非常典型的传统线下企业：2006年初创，从西安当地默默无闻的围棋培训小机构，成长为横跨40城、分校达150家的教培龙头，线下业务稳定、没有所谓的「互联网基因」；

但其在线围棋项目一发力，其迅速、大胆就超越了绝大多数同侪：组织结构砍掉2层，CEO亲自做课程定价，产品第一版即实现产品链闭环，员工规模在上线4个月后达到150人，还有各种新模式、各座新城市在测试之中……

「反常」的快节奏和大动作背后，王东是怎么一步步为线上转型行棋布阵的？他的故事和复盘，将是一套具启发意义的参考答案。

谁是弈学园

大家好，我是弈学园围棋的王东。我分享的题目是《模式是跑出来的，等待的代价是最大的》。这是咱们大尤老师的名言。

简单介绍一下我们这家机构。弈学园围棋，2006年成立于西安，截至目前，大约有150家分校（110家直营校区和40家加盟校区）分布在全国40个主要城市。

我们主要的产品，是以围棋为工具，帮助孩子养成良好的思考习惯。企业愿景是：成为中国具备影响力的教育企业之一，为社会创造一笔财富。

4个月的观念反转

• 「不靠谱」的两个理由

在2017年9月、10月，我被问到最多的一个问题是：你对围棋在线化这个事儿，怎么看？每次我都特别耐心地告诉对方：这个事儿不靠谱。

为什么呢？原因有两个。第一，在线围棋教育作为辅助教育，对那些具备围棋基础并且有一定学习意愿的孩子，确实有帮助，但这些孩子数量太少，全中国有多少？十万人。市场这么小，不值得做；第二，启蒙的市场确实很大，但孩子在启蒙阶段首先喜欢上的不是围棋本身，是围棋老师、围棋教室的氛围，你无法要求一个4岁的孩子在屏幕面前做到这一点。

到了11月份，我参加未来之星素质营的课程，好未来的谢文怡老师认为最易于在线化的素质类产品是围棋和编程。当场有两位大叔跳出来表示反对，一个是做线下编程的小码王的王江有老师，一个是做线下围棋的我们。

• 「最好的机会」来了

那天晚上我就仔细地想，是不是这个事儿真的不成？如果不认认真真地去试一下，我们怎么知道它就真的不成呢？就是从那天开始，我们决定试验去做。

4个月后的一天晚上，我们的第一堂针对孩子实战的测试课结束。当我看到孩子们在屏幕面前都跳起来，大声地说「我要学围棋！」，这个时候我知道，这个事儿成了！

喜欢村上春树的朋友可能听过这样一个故事：30多年前一个阳光明媚的下午，村上春树坐在棒球场边的草地上，手里拿着一瓶冰啤酒，看棒球比赛。当棒球从空中划过的那一瞬间，他觉得有一个东西明确无误地落在了他的手心，他决定要当一个作家。

在2018年3月22日晚上8点40分，我明确地感到有一个东西落在了我的手心，就是我和我的企业都迎来了最好的机会。

如何判断转型时机

接下来你要想明白两件事，为什么是现在，为什么是你？我套用吴军老师投资的三个标准，来说明我的思考。

• 相关技术成熟了

首先，技术过去不成熟，现在成熟了。这特别明显，简直就是给在线教育说的一句话。大家应该知道，学而思网校2007年就成立了，2010~2013年期间，网易、YY很多机构都在进入在线教育领域，但这个事儿真正做起来，就是过去2年的事情。

在这里，我特别感谢翼鸥ClassIn的伙伴，对于我们来说，他们是这一切的起源。

• 跳跃性：摆脱低层次竞争

第二，是具备一定的跳跃性。吴军老师的意思是告诫那些初创企业，如果你的技术不具备跳跃性，那么那些大企业特别容易模仿你。在这里我的看法是，做在线，会帮助我们摆脱那些低层次的竞争。

在座各位，如果你是做线下的而且做得还不错，我猜你周围一定有几家教育产品内容跟你接近、服务流程跟你相当、甚至名字都跟你差不多，但价格比你便宜20%的机构，有没有？我相信这很正常。但如果说你做在线，有机会摆脱这个。

《创新者的窘境》中提供过这样一个数据：当整个行业面对产品升级的时候，只有20%的机构跟得上，20%的企业跟得上，80%都跟不上。其实刚才一开始，宋总就提供了一个数据，37家超过万人的在线机构，往线上转型的时候只有4家成功（--------这里放超链-------），这个比例就非常能说明问题。这是我们选择在线教育的一个原因。

• 市场足够大：在小市场占大份额

第三，关于市场是否够大。在线围棋教育，现阶段是空白的，我们估算市场规模在50亿到100亿之间，算不算大？说实话，对于那些真正的大企业来讲不算大，但对于我们这种年收入也就1个多亿的小企业来说，这个市场刚刚好。按照互联网的721原则，我们如果能占领这个市场70%的份额，35亿到70亿之间的年收入，我们完全可以非常愉快地接受。

下面进入实操阶段。

实操三步走

实操的第一步是关于产品，产品上我给大家两个建议，我们的两个收获。

• 第一步：完善产品链

1.听客户的声音

第一个收获是：听客户的声音。去年12月，在决定做这事的一周之后，我们运气特别好，《凯叔讲故事》上线了一款录播的围棋启蒙产品，很简单，8分钟视频讲解再加一个互动的微信群。

我在群里发现，家长的第一个问题是：「老师，我应该在哪里买围棋，买什么样的围棋？」当时有宝妈甩了链接，淘宝啊！当场就被群主批评了：「家长好，我们这里是学习围棋专用群，请不要发各种链接。」

那我们在产品上架时候就做了什么事呢？启蒙阶段的引流课，我们配了启蒙专用的围棋棋具；学到一定阶段，我们又配了专用的比赛棋具。我们还担心学员出门儿想下围棋，没带，专门又做了电子围棋棋盘，打开手机或Ipad就可以下棋，你一步我一步。就解决了这个问题。

然后我们又发现，家长的第二个问题是什么？「老师，你帮帮我看看我这盘棋下完了没有，到底谁赢了？」这个心态非常好理解，对吧，第一堂课学完就有这个诉求了。但在线下上课的话，你差不多要学一两个月，才能学到这个知识点。我们的课程是直播加录播的，我就要求在第一堂录播课程中，就把围棋的胜负判断放进去。

通过这些，我们就提前能知道客户的诉求是什么。

2.做完整产品链

关于产品第二个建议，就是大家要做一个完整的产品链。我以学习钢琴为例，学钢琴要有老师教，要有老师陪着练，买钢琴、买节拍器、参加钢琴考级、参加钢琴表演，还要听大师的音乐会，这些完整地构成了钢琴学习的体验。

如果你把其中某一个环节单独拿出来做，你做得非常好，也没办法掌控他的整个体验。所以我们做产品的时候，第一次我就要求产品链必须完整。大家可以看一下， 我们分了五类产品。

1.引流类产品: 2次直播课+2次动画录播课+启蒙卡通棋具

2.教学类产品: 小班直播课程+动画录播课

3.练习类产品: 对弈课

4.比赛及赛前准备: 网络大赛、集训课、指导棋

5.工具类产品: 比赛标准棋具，弈学园教学平台

第一个，引流类产品，家长做体验的；体验之后进入正课，直播+录播；你学习了围棋是不是还要下棋？要练习，所以配套有对弈课；围棋是一个竞技项目，比赛是其中最重要的一个组成部分，所以我们提供了全国网络大赛；孩子们要想在比赛中获得好成绩，要有赛前集训和指导，完成这一切你需要有实物的围棋，还需要有教、学、练、测、评的平台来支持。有了这一套东西，就构成了一套完整的教学体验。

虽然1.0版本的水平不高，但它是完整的。这里我给大家的建议就是，我们一定要知道，客户的第一层诉求是准确，第二层诉求是便捷。在线教育提供的最大的好处就是便捷，但前提是，你必须得有准确的产品交付。否则，你的第二条便捷，就发挥不出优势。

• 第二步：制定目标

实操第二步是制定目标。我们是以周为单位制定目标的，因为迭代速度确实太快，如果以月为时间长度就太容易出现拖沓现象。这是第一。

第1个目标周收入100万，2018年10月；

第2个目标周收入1000万，2019年10月；

从第1个目标向第2个目标进行的过程中，现金流为正；

财务模型健康。

第二，我们的限定条件是在规模快速扩张的过程中不烧钱。作为一家已经成立12年的企业，我们已经度过了莽撞的少年期，现阶段我们知道自己想要什么、知道自己不能要什么。

• 第三步：理顺流程

实操的第三步是理顺整个流程。我们把整个流程分成5个大环节以及整个的中后台建设。我就其中几点给大家做一下介绍。

1.流量端反馈：招生效率提升3倍以上

第一个是流量端，我们获取流量的一个重要方式之一，大家可能想不到，是地推。市场人员拿一个便携式的围棋棋盘，到孩子集中的地方，去给孩子进行免费的围棋启蒙普及工作。当孩子对围棋感兴趣之后，我们会告诉家长：您可以去体验一下我们的围棋课程。

以前我们的一个市场人员，一个月大概能邀请10个家长到线下门店，但现在，同样的地推人员用同样的方式邀请家长体验在线试听课程，可以邀请到30个以上。

如果你对在线的市场还不太明确、还没有把握的话，我觉得这一点就已经非常非常清楚地说明了。

2.线上线下融合：会员制

下一个是关于会员。今天（峰会上）其实很多次提到了线上线下的融合问题，我觉得，纯线上有点儿轻，但纯线下又太重，最终理想的模式一定是线上线下的融合。我们5个环节是在最后一个环节——会员制这个环节，线上线下进行了融通。

我们是这么来做判断：你可以把教、学、练、测等环节全部在线上完成，但有温度的体验、围棋沙龙、亲子活动、比赛、对弈等等，还是要放在线下来完成。

还有一个想法就是，因为学围棋的家长有40%希望给孩子培养一个有益终生的爱好，这是围棋的长项，学围棋可能只有2年，但下围棋可以是一辈子。

3.组织结构调整：定价就是定生死

关于中后台的建设，我给大家的建议是：要把组织结构调整得更精简一些。我们是把5层的组织结构在在线项目这边直接调整成3层，CEO、各团队负责人和一线，它就特别利于快速决策。

我举一个关于定价的例子。定价是一个非常非常复杂的决策，必须特别熟悉每个环节的成本结构，还要特别熟悉企业的战略方向，对吧？谁最能胜任，毫无疑问是CEO。第二个来讲，定价就是定生死，谁能背这个锅，谁能背这个责任？毫无疑问也只有CEO。

举一下现实中的例子，刚开始做这个项目，客户对价格比较敏感，我们定的目标是：每一个客户第一次成交的成交额要到4000元，我们计划在今年年底完成这个目标。4月份启动招生，4月份只做到了人均1550块钱的成交额，但到7月份，已经做到3400块钱。我们很有信心在年底完成目标。

但大家要知道，在过去3个月中，我们在价格上的调整几乎是每两周就要做一次。真的是要去抓每一个细节每一个机会去做调整。

棋局如商战

最后我花点时间给大家普及一下围棋。围棋是一个双方争夺地盘、谁最后占的地盘多为胜的游戏。围棋中有句话你可能听说过，叫做 「金角银边草肚皮」，意思就是说，当我们去抢占角部空间的时候，只需要围两堵墙，所以效率很高；抢边上的，（要围）三堵墙；但如果抢中间的空，要围四堵墙，效率非常低。

• 企业面临局面：角部失利中腹潜力

这盘棋下到这里，右上角是白棋，左上角是白棋，左下角白棋，右下角黑棋。在角部的争夺中，白棋明显获得优势，3:1；但黑棋在中间地段形成了一些成空的潜力。

下到当前的局面，白棋的第64手点入了黑空，这步棋的目的是什么？

我再举个例子。黑白双方，我们把它比成两端都在抢夺宝藏中的珍贵瓷器，抢到现在，白棋抢到3个，黑棋只抢到1个，但黑棋又发现了一个大房子，这个房子里面还有五六个（珍贵瓷器），这就是现在的局面。白棋看到这个局面了，再去和黑棋争夺也来不及了，所以它选择了什么策略？抡个棍子冲进去，把剩下那几间（房子）都砸个稀巴烂，这样当棋局终止的时候，仍然是白棋比黑棋多，对吧？

为什么我要把这盘棋拿出来跟大家讲？因为黑棋的这一方，特别像我们企业的现状。我们在过去的12年中积累了100多家线下门店、2万多在读学生、一千多名合格的伙伴，还有过去这些年无数错误所积累的经验教训，这些都形成了我们在中腹的成空厚势。这个厚势，用来围空的效率是低的，但用来战斗，它的效率是非常高的。如果我们战斗得好，就能让接下来的每颗棋子发挥价值，在后边赢得胜利。但如果我们做得不好，就会让我们过去的厚势全部变成累赘。这就是我们现在面临的局面。

举个例子，现在7月份，我们在在线项目这块投入了150名伙伴，而且150个人基本都是非常合格的熟练人员。大家可以想像一下，一个成立了6个月的在线教育机构，绝大多数情况下，二三十人的团队是一个合理的规模，你肯定无法调动我这样的力量，对吧？

大家会好奇，我们的150个人都在做什么？他们除了在做现在的项目以外，特别重要的一个事情是在做各种各样的模式测试。其中一个是城市的接受度测试，我们到现在为止，已经测试了全国接近10个城市，就算今天，我们的小分队还在两个城市同时测试，一个是上海一个是香港。大家可以想想看，如果不是一家已经积累了这么多厚势的线下机构，你是肯定没办法做到这一点的。

传统企业的厚势：不善围空善作战

这盘棋下到这里，经过了非常激烈的战斗。大家看，角部的空间没有发生变化，但整个中间，黑棋和白棋双方是不是一点空都没有围到？但黑棋利用自己中腹的力量，把白棋中间的所有棋子全部歼灭了。中腹的白子，全部是死棋。

下到第207手，白棋投子认输了。这是围棋中特别经典的一盘利用厚势作战、最终获得成功的案例。

我把这盘棋送给在座各位线下的企业家，希望你们厚积薄发，在新的领域里作战成功。

本文转自微信公众号“ ClassIn”。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。