沙云龙在活动现场

芥末堆9月16日文，今日，在由创业黑马主办的“2018教育行业独角兽峰会”上，朴新教育创始人沙云龙发表了题为“拥抱变化，创造未来”的演讲。

朴新教育成立于2014年，凭借3年48家机构的收并购速度，朴新教育用4年时间便成功登陆美股。然而，行业内对其投后管理能力能否支持其收并购的扩张模式，还存有疑问。向来低调的沙云龙在此次演讲中，从理念、战略、组织、人才等角度分析了教育机构如何能够做到管理升级，实现系统地持续地创新和创造，真正能够面对未来的挑战。

以下内容由芥末堆整理发布：

今天讲一讲变化和未来。

我们知道拳王并不是在赛场上赢得了冠军，他只不过是在那（个时间点）得到了公开的肯定。今天我们会发放独角兽和准独角兽的榜单，我们相信获得殊荣的这些企业，只不过是在这个非常正式的场合获得了公开的认可，而这是过去几年或者更长时间一起努力的结果。

即使我们取得了一定的成绩，长期的成功只有在我们时时心怀恐惧的时候才有可能。不要骄傲地回首那些让我们过去取得成功的战略，而是要明察什么将导致未来的没落，这样才能集中精力于未来的挑战。保持虚心学习的饥饿以及足够的灵活，这是非常非常重要的。 

变化、创新

做教育培训一定要看到未来，否则，到了明天还将生活在过去，是不可能看到未来的。丘吉尔说：“你能看到多远的过去，就可以看到多远的未来。”我们要去看在过去的若干年当中，在其他国家，教育培训领域是如何发展的，在发展过程当中有哪些机遇。

在德鲁克写的《21世纪的管理挑战》中提到，随着人口老龄化，很多国家人口的增速逐渐减缓，甚至出现负增长。这给几乎所有行业都带来了巨大挑战，收入增速也随之减缓，进而出现负增长。但是他认为有4个领域不会这样：娱乐、教育培训、医疗、政府（非盈利）。

我们要对形势有一个判断，形是过去的，势是未来的。如何通过把握未来的形势来做今天的决定，可能我们要去创新。创新和创造并不是完全相同的概念，创造力是从无到有，创新不一定；创造力是把投入的钱和资源变成产品、服务，但是创新则可能是把产品和服务变成钱。

什么时候发挥创造力，什么时候去创新，对于企业经营至关重要。而且创新判断好、预测好之后，要坚定不移地推进，尤其是不能太慢。太慢的话，竞争对手的创新也会让我们很难受。

战略

要创新的话，就要设计战略。思考结构决定投资结构，投资结构会决定未来的产业结构。产业结构的改变会决定未来企业的收入结构和利润结构。

怎么样去做到这一点？守住昨天靠增量，开拓明天靠投资。要想保持持续领先，就需要有很好的战略，战略就是要不断的调整，持续地保证竞争优势，这点很重要。

比如说，在一个领域取得了一定的成绩和优势后，难免会有其他机构来学习和借鉴，这都是正常的，在这种情况下，怎么样去持续创新和领先，是战略的本质。

古人讲叫“无财作力，少有斗智，既饶争时”。“无财作力”是说钱和资源少的时候，要做很多体力上的投入；“少有斗智”就是当资源现在有一些的时候就要去思考； “既饶争时”就是当资源更多，当企业发展更大，这个时候就要把握时机，要保持持续领先。 

我认为大的结构思考就是：领先企业，先做大，再做强；变革目标上，先增长，后效率；增长方式上，先结构，后能力。

很多人都在研究，是先做强再做大，还是先做大再强。其实都有道理，这取决于企业在什么赛道，在什么位置。一般领先企业先做大再做强，跟随型企业先做强再做大。在变更目标上，要先增长后效率。增长方式上，先结构后能力。

组织

很多情况下，阻碍企业增长的可能并不是管理问题，而是组织问题，即战略决定组织，业务决定岗位，流程决定职责。

战略定了以后，组织如何去定？因为结构效益大于运营效益，运营效益大于管理效益，所以结构就非常重要。结构在定的时候要克服几个组织问题，比如说要提高组织智商、要改善组织心智等。

什么叫组织智商呢？就是如何去实现组织的大脑联网，如何去克服横向部门墙的问题。部门墙指部门与部门之间是一个深井状态，沟通少，信息不流通。如何使组织之间横向进行大脑联网，纵向去解决智力结构和权利结构倒挂的问题至关重要。因为一线最基层的员工、老师、管理者，他的知识机构和智力结构是好的；上面的决策层有权利结构，能不能与一线的智力结构有效挂钩，上下要打通，横向要打通。 

哪怕是一个创立时间不长的企业，也要避免有组织防卫的情况，要去尽量杜绝组织怠惰，更要严格避免出现组织破坏。所谓的组织防卫就是员工对于整体的机构发展目标和策略没有形成共识，一直在观望和顾虑。组织怠惰和对抗就更麻烦了，不能够上下一心，最后业务和业绩就达不到我们的要求。

人才

定好组织结构以后不要盯着员工，这个也不要犯错，那个也不要犯错。犯错误是世界上最简单的事情，每个人每天每时每刻都会在做。关键就是把大的结构定好，然后去发现人才。那如何去发现人才呢？

选人才是一个重要的组织问题，如果已有人才的水平不行，吸引过来的人才肯定也不行。我们要确保从自身开始，从核心团队开始，一级一级招募的人才都是优秀的人才。

在信息非对称市场，经常会逆向淘汰，人才市场也是如此。比如说，买个二手车，同一个品牌，有的要10万，有的9万，有的8.5万，有的7万，很可能7万的卖出去了，这个叫逆向淘汰。在人才市场也经常会出现类似的情况，我们要怎么样选择人才，如何让人才不去逆向淘汰？

在上个世纪70年代，斯宾塞提出了一个理论叫信号理论，他认为如果去发信号，就可以避免逆向淘汰。什么叫发信号？比如说二手车，必须一层一层信号告诉买家已经行驶了多少历程，有没有遇到过事故，它的各项指标怎么样，只有准确的发信号，才能防止出现逆向淘汰。所以我们在选择人才的时候，就要掌握住信号，这一点很重要。 

斯宾塞是通过量化推导出来如何判断人才，他认为主要看受教育的情况。因此未来在选拔人才的时候，我认为有三个信号：受教育的情况、过往业绩、投入程度。 

因为有的人可能机缘巧合，受教育情况不是最理想的，要看他的过往业绩，如果他的过往业绩很好，也是一个重要的信号，这一点很关键。 

这里面有几个注意事项，看过往的业绩一定是看个人绩效。有可能一个人的绩效有5000万，但全部是市场绩效。什么叫市场绩效？因为那个地方市场很好，如果别人去做可能做2亿，所以做5000万其实并不好。 

还有可能是历史沉淀绩效，他做了5000万是因为上任打下的基础好，任何人来做都至少做5000万。其他情况还包括战略绩效和组织绩效。 这五个绩效当中我们只看个人绩效怎么样，如果他个人绩效很好，这是一个信号。

第三个信号是看投入程度。投入程度非常重要，就是一个人大概能花多少时间在他的工作当中，在他的职责范围内能花多少时间。我们一般认为，如果能够每周大概花80小时以上是符合我们要求的。尤其是我们招募高管和核心团队的时候，就是按照这样的要求。

最后一条：一定要关注业绩曲线和学习曲线的关系。我们在做创业公司的时候，很多情况下也会遇到人和岗位不匹配的情况，怎么解决这个问题呢？很多时候你会耐心的去做他的工作，一次又一次的给机会，但我想说，十次呼吁不如一次问责，十次问责不如一次调整，该调整还要及时的调整。

请记住，人是我们教育培训行业最重要的资产。但同时，如果资产不断在贬值，也会给我们带来很大的负担，这个时候要及时做调整。多年经验总结下来，业绩不行的人往往会持续地不行，很少有见过不行的人忽然提高很多，更多看到的是行的人逐渐不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。所以，从组织角度来讲，发现人才出现问题，要及时调整，这是对组织负责，对绩效负责。 

但为什么强调要关注业绩曲线和学习曲线的关系呢？因为有的人现在业绩是不行，但是你感觉到他马上就要爆发了。如果确实有这样的情况，不要判断错误，他可能再需要一个月两个月业绩上就体现出来了，这个时候如果调整，对于个体和组织都是不好的。当然这种概率是比较小的。

拥抱变化、创造未来

一定要落实好与战略实施相关的决策、变革和激励三类支撑行为，安排好三者的关系。

此外要解决持续经营优势构建、业务演化路径的选择以及竞争合作互动关系的处理。

要协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅三者的跨期动态平衡关系。

高层身体力行是前提，中层有效传递是关键，基层高度参与是根本。企业最大成本之一是取得共识，所以企业从决策层到基层，最终要拧成一股绳，这是最重要的。

最后，要保持基层员工的饥饿感，巩固中层员工的危机感，激发高层管理者的紧迫感。