一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。

如果离开的是一名培训机构老师呢？

我们来设想下，假设离职老师工资是8000，离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本，如果按照这样粗略估算下来，老师离职后，到找到新人交接顺利上手，光是替换成本就是老员工工资的4.8倍。替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半！

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

在这个时候，机构如何预防以及正确处理老师“年底离职潮”，成为年底乃至日常员工管理不可或缺的一个环节。

工作2周和工作2年的教师，离职原因都是什么

员工3个月离职和2年离职，差别很大！

关于员工离职的原因，引用马云的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。

不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。

• 入职2周离职

离职成本：6000

离职原因：入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

• 入职3个月离职

离职成本：8000

离职原因：入职3个月离职的员工，主要是因为工作本身。

这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。

• 入职6个月离职

离职成本：10000

离职原因：入职6个月离职的员工，多半与直接的上级领导存在矛盾。管理者不了解下级的优势，没有让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，进而让员工在工作中体现出价值等等原因，都是让员工入职半年就离开的原因。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

• 2年左右离职

离职成本：24000

离职原因：在一家公司工作了2年左右的员工选择离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

公司不在大小，但良好的工作氛围可以让员工愉悦。

• 3-5年离职

离职成本：32000

离职原因：一个员工工作者在3-5年后离职，这就和职业发展有关了。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。

这个时候，公司就应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，公司的目的是保留优秀的员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

• 5年以上离职

离职成本：48000

离职原因：5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断。

总之，一个公司想要留住优秀的员工，就需要根据员工需求进行调整，把成本降到最低。

如何正确处理教师的离职请求

教培机构的高离职率常常让校长们苦不堪言，所带来的成本损失也是成倍上涨。尤其是遇到像机构的名师出走，那带来的损失更是不可估量。许多校长遇到这类情况总是苦口婆心的劝说与妥协，但是到最后这些都成了无用功。如果教师出走还带走生源，那这样的情况也就更糟糕了。
所以，在面临教师离职时，必须得采取正确的紧急措施，做好离职学员的交接工作。

如何处理老师离职，给大家三个方向作参考：

1. 同意离职，但是要注意沟通和公布方法；

2. 同意离职，然后即刻做人事管理复盘；

3. 诚挚挽留，并即刻做团队培训管理优化，提出来年计划。

我们做教育的都说，没有教不好的孩子，只有不会教的老师。从做管理的角度来说，也是一样，没有管不好的员工，只有不会做管理的领导。

既然老师已经提出离职，那么你要做到的，除了正常工作的交接，更重要的是，要稳住其他员工的“军心”，你跟老师的沟通和对外公布方式，会直接影响全体员工的心理状态，切莫以为：大家有目共睹，因为是员工自己能力不行而自主选择离职，跟学校，跟领导我没有关系。

同意离职，但是要注意沟通和公布方法

如何对外采取教师离职的紧急应对措施？

开始考虑让学生转班，让新教师接手，开始过渡。这个过渡速度一定要快，而且要注意学生的平稳过渡。 

这里面有两个注意点： 

1、和学员清楚说明情况

说清楚老师离职的情况，介绍新老师，记住一定要比原来老师优秀。如果还是担心学生流失，可以考虑送一些课时（甚至再送一门课），这是抓住家长的心。

 2、选优秀的新老师接手

新老师一定要能力强的，易和学员沟通交流的，在过渡课的时候展现出自己的教学能力，上课中可以适当送一些小礼物。

如何内部公布教师离职消息，稳定军心

“人走茶凉”，“没有功劳也有苦劳”。人的思想和说辞很多样，不同的解读，都会表达出不同的意思，在敏感时期，你处理的不够细腻，就会在团队里造成“寒心”的状态。

面对老师的离职，首先，管理者要以自我反思，并对老师和团队表达自己的歉意，查找自己的原因，为什么没有带好老师，为什么没有实现当初说的话“带你装X，带你飞”，落到管理角度，始终是因为自己没有做好领路人。

鉴于此，既然老师去意已决，不管今后是否还会从事这个行业、类似岗位，给出自己衷心的建议，提出以针对老师自身情况的自我优化方案，梳理职业方向，找到自信，找到定位。

同时，临近年底，无论曾经付出多少，聚在一起，大家是战友，离开了团队，大家还是朋友，那么从管理者的角度，离职，除了结算正常薪资，额外还要给出部分年终奖或全部年终奖。

这样做，不仅是对内营造校园重情的管理文化氛围，对外也是做得漂亮，起码以后老师离职，不管会不会传播负能量，你都是在理，而且是有绝对的好印象优势。

同意离职，即刻做人事管理复盘

所谓能力不够导致员工自己提出离职，原因还是处在新人培训方面做得不到位，因为人都是在过程中成长、进步的，要说一个新人的能力在几个月后还没有达到岗位要求，只能说明两点：

1. 当初面试有问题

2. 培训引导有问题。

回到管理角度，就是内部的人事管理有问题。

倘若不以此汲取教训，要么没有“慧眼”识别不了人才，错失更多的好苗子，要么是好苗子被自己带坏了。曾经有个校长朋友的一件真实案例，自己面试时不看好的人，到了周边同行校区里风生水起，两三个月内，一个人完成了以往整个校区一半还要多的业绩。

对于这样的情况，需要即可对自己的人事管理做复盘，从招聘到岗位培训，方方面面，仔仔细细的推倒重新梳理。召集全体员工，说出自己一路走来的“真心话”，提出个人的解决建议，一旦采纳，奖，而且是现场奖。

这样做，不仅仅对团队内传达学校和管理者对人才的高度重视，对每一位员工的高度重视，营造学校和管理者重情重义的氛围，同时，也塑造校区文化——为了让每一位伙伴（学生）变得更加优秀，我们不惜一切代价。同时，这样做也是稳住大家“军心”，把控全局，避免放假后出现“离职潮”。

挽留，即刻做团队培训规划

你能保证老师在同行那里，不会出现上述我提到的例子的情况，成为竞争对手攻击自己的“绝杀武器”？在《士兵突击》里有一句口号，被作为管理里很重要的一个核心思想，那就是“不抛弃，不放弃”。

对方走不走，是对方的意思，而你留不留，是你的态度。口号，不仅仅是拿来喊的，更是要落实。不管是不是临近年底，把每一位客户都当做唯一的客户，把每一位员工都当作阿里巴巴发家前的“十八罗汉”，不管对方的去意有多么的坚决。

作为管理者，所代表的不仅仅是个人，更是校区的态度，留人，就是留心，无论结果如何，心在这里了，即使人不在，对方依然可以做转介绍、推广、异业合作推荐等等利于学校发展的事情。

挽留，不但是在口头上，要给出具体的挽留方法。既然当前的培训和岗位的管理造成了如此情况，寻求对方一段时间，去查找问题所在，并给出接下来具体的措施方案，结合个人，提出落地的、有针对性的培养计划，细致到每月、每周、每天，同时，也提出更高要求，给出对方愿景和方向，引导对方的自信，激发斗志和欲望。

这样做不是为了做表面工作，而是在留人心的同时，对团队内传递信息：我们要做管理优化了，要高标准高要求，才能真正的实现“带你装X带你飞”，真正的实现大家口袋里有钱，在行业里有前景，有圈子里有口碑。

得人心，就是造口碑，造口碑就是做营销。营销不分时候，只看自己的眼界、格局和心态。

如何预防教师年底离职潮

任何一个教师的离职成本都是很高的，之前说了，教师离职有可能会带走现有的学员，还会间接带动其他蠢蠢欲动的教师离职。所以我们要机构没有收到巨大损失之前，做好预防工作，做好教师的团队和心理建设

一、做好教师人才梯队建设 

如果没有做好人才梯队，只是依靠之前的教师储备进行“吃老本”，那最后一旦出现老师离职，机构便会陷入被动。所以我们需要通过相关课程培训，复制优秀教师，避免学校被某一个名师“绑架”；同时这样也会打击骨干教师“拥兵自重“的心理，从而减少管理上的风险。 

对于教师人才梯队建设，我们自然得从新人入手。对于新入职的老师，我们可以做这几个动作： 

1. 进行企业文化的培养，让老师知道学校的规章制度、愿景文化、让员工能感受到企业的氛围；

2.  让新人了解企业的详细的福利制度和晋升机制，并且做好长期规划，自然职业生涯规划课也是需要上上的；

3. 可以对新员工展示一些过往优秀员工的经历，以起到榜样激励的作用。 

其实一般在新老师入职前，我们都会对新人进行入职培训，可别对这个培训掉以轻心了，可能新老师的担忧就在这个培训中逐渐消散了。所以在新老师入职时，我们必须对其进行心理和技能的培训。 

其实除了培训，我们也可以从以下几个方面来进行人才梯队建设。 

1、薪酬：

企业要经常进行市场的调查，既不能低于水平，但也不能高于水平太多。另外，福利的多样化也是一大“看点”一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。

 2、人情味也是一种方式：

其实也是属于企业文化的一个方面。曾经听一位教育机构创始人有说过：对于教学人员，千万不要过度企业化，不要用那些严令来禁锢教师；企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。 

3、提供良好的成长和提升空间：

一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。我们可以建立内部的选拔机制、另外多提供内部的流动空间。

二、未雨绸缪，提升老师的积极性 

教师的离职往往都是从失去积极性开始，所以提升老师的积极性也显得尤为重要。而提升积极性的基础，其实就是从薪酬绩效开始。 

在制定薪酬绩效上，你首先就需要从这两个角度来思考：必须得让老师知道：校长你到底想要什么？续班率？目标是多少?这些讯息都得让老师知道。当然，校长也应该要充分了解教师最需要的是什么？  

当然，设计薪酬绩效远远没那么容易，但是围绕基本，进行个性化适应化还是比较靠谱。而且在落地执行方面，新老师可能还好，如果对于老老师，请给一些保护，也尽量去体现公平。 

而在其他方面，我们也可以像海底捞学习。曾经海底捞也流行过一句极度适合于教培机构的话语：让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑，这是最亏本的生意。所以在制度和流程方面，我们一定要站在员工的角度考虑。

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