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教育行业正在经历一场史无前例的“大考验”。

疫情之下，所有教育机构被迫“见光”。当管理者决定进行业务转型时才会发现，组织和管理上的缺漏、教研能力的不足、线上战略的疏忽；当家长亲眼目睹孩子线上学习情况时才会更加深入思考，孩子上课时的状态、教师的教学能力、机构的服务方式。 

“在线教育比起线下教育有一个特点就是‘见光’。老师怎么教，孩子怎么学，效果在哪里？家长在家都是清清楚楚知道的。疫情，让所有机构的教学服务都变得更加透明了。”近期，爱乐奇创始人、CEO潘鹏凯在接受亿欧教育专访时谈到。

“不过，对线下机构来说，匆匆忙忙转型线上很容易翻跟头。”

教育机构“大考验” 

服务过数千家教育机构的爱乐奇，在此次疫情中，仍然还是能够明显感受到线下机构对线上教育在认知上的差别和执行力上的差距。 

“印象最深的，是广东的一家英语培训机构。他们的决策非常迅速，8万名师生需要赶紧转到线上。年初四就找到我们，要我们安排技术开发、设计内容、培训老师。”潘鹏凯向亿欧谈到，“接下来两个礼拜内，无论几点，技术群和师资内容群每天都处于繁忙状态。所有老师都非常配合，不断磨课迭代教学方式。”

“特殊时期，管理者的判断和机构的组织能力非常关键。决策的判断和方向的把握将直接影响机构接下来的组织和执行，稍有差池，可能就会节节败退。他们有一点让我非常惊讶的是，不仅能积极调动自己的员工，还发动了许多学生家长，和它一起做服务、做招生。”

教培机构受到的检验是最直观的。疫情带来的直接影响，包括课程的退费率、消课率，还有疫情后线下复课的其他措施等，都是直接摆在台面上的问题，不进则退。有的机构能靠极强的组织力和执行力，迎难而上，有的并不一定有能力应对。 

除此之外，对整个教育产业链的上下游来说，如在线教育技术服务商，也均处在挑战状态。即便是所谓的“在线教育机会来了”，能否抓住，也得两说。

疫情期间，爱乐奇开放了三个产品。一个是云护航，提供包括小班课和大直播课功能的平台；第二个是外教直播课，面向不同年龄段的孩子；第三个是Highlights原版绘本阅读、打卡等爱乐奇数码教材产品。 

“我们1月23号就做出了判断，疫情对教育行业的影响将会持续很长一段时间。所以在大年初二，我们就已经复工了。第一个措施就是将我们的平台开放出去，让老师能够迅速进行线上教学。到目前为止，已经有几千家机构，近四五十万学生在使用我们的平台。”潘鹏凯回想当时的情景，“爱乐奇在整个过程中一直处在非常紧张的状态，我们也要不断扩大平台容量，确保服务器稳定且流畅。”

“除此之外，在这个时期，整体方案解决能力很关键。机构的问题各不相同，很多教培机构都是询问如何解决他们自己的问题，而不仅仅让我们提供一个工具。”潘鹏凯表示。 

很多教育机构和SaaS平台没有注意到的一点是，教材教案数字化其实非常关键。 

线上教学，老师和学生隔着一个屏幕，由于缺乏互动性导致整个教学逻辑发生了变化。线上教学需要调动学生的兴趣和反应。这要求，屏幕上一定要有可以吸引学生的内容和互动的环节。PPT课件的展现在这块“屏幕”面前略显苍白单薄，无论是文字的大小，互动的方式，都难以与真正的数码教材相比。 

很多教师在初次线上教学的时候也反映，线下只需要教15分钟的知识，线上教1个小时还很费劲。以往，线下教育老师有自己独特的吸引学生注意力的方式，无论是板书、互动、点名、眼神和语言交流都是即时和迅速的。而到了线上，吸引学生的注意力不能仅仅依靠老师。 

基于线上教学互动性的要求，潘鹏凯还判断，小班教学将 会是教育的终极模式。在线教育，需要让家长看到孩子互动，大班课很难实现。疫情过后，符合教学规律的小班模式肯定会像雨后春笋一样冒出来。 

除了上述开发的三个产品，爱乐奇也提供了大量的教师培训和运营服务支持，包括线上排课、客服、检测设备、指导学校运营管理等等。

“疫情期间的春招，对于机构来说也是一次大考验，不是所有机构都有能力进行线上招生。”潘鹏凯说到，“现在已经进入了春招的黄金阶段。当前的工作重点是帮助线下机构做线上的招生，很多线下机构在线上营销运营上是比较陌生的。”

30%大中型机构早已线上化 

爱乐奇瞄准了占整个教育市场前30%份额的中大型公司。

“超级龙头（上市公司）占市场份额最多10%（新东方、好未来、精锐、卓越、思考乐等），这些机构全部加起来营收大概在600亿左右，全国教育市场在7000～8000亿规模。而全国各地地区性连锁教培机构全部加起来会占到20～30%的市场份额左右。很多四五线城市也有万人大校或大几千人规模的机构，营收也都在几亿。”潘鹏凯表示，“即使没有这场疫情，30%的线下教育机构已经开始在线上化了。线下教学保证效果，线上教学提升效率，是很多大机构的策略。”

大机构产品多，不同的业务线合作的模式也不一样。比如新东方重庆分校，部分课程采用了爱乐奇提供的内容，而昂立则是通过爱乐奇做自有教学内容的线上化定制。中大机构或者超大机构本身都需要有在线的产品或者OMO的产品，而鉴于这些产品研发的时间和效率，与第三方机构合作是更有效率的一种方式。

成立于2009年的爱乐奇（前身为“说宝堂”），经过了三个阶段的探索发展。2011年看到iPad等移动设备开始普及，爱乐奇开始研发数码内容。“我们当时看中的是，未来孩子英语教学需要去探索些更有趣、更有效的方式，纸质的教材肯定是不能满足这个需求的”。

到了2015年，外教需求开始不断爆发，爱乐奇推出视频外教业务。之后，随着客户（线下教育）对线上化的比重不断增强，爱乐奇也迈向平台化发展。将系统能力比重加强，帮助教育机构线上化，包括招生、培训，以技术内容和产品服务赋能教育机构，做好中后台工作。

中大机构以外，极度分散的微小机构加起来也能占整个市场的60～70%。很多微小机构如社区店，学生人数不多，大概三四百人，配备四五个老师，不需要很重的线上化。

潘鹏凯认为，至少有2～3家连锁，学生人数上千的机构，这样B端服务才能起到效果。

但是，前30%的机构已经开始发力线上化了。剩下70%的机构，或多或少需要拥抱线上。“就像餐饮行业，现在基本上所有的门店堂食和外卖，都在做，也都得做。”潘鹏凯认为，“小机构或多或少都会有些线上的板块，或多或少都会买些救生圈。”

OMO困境 

如果说，这次疫情对整个教育行业产生了什么样的影响，首当其冲的 ，就是整个行业都坚定地将目光投向了OMO（Online Merge Offline ）模式，多数人确定这是未来的趋势，而且这个模式已经在不断渗透了。

产业分工，是教育OMO模式发展的一个契机。

“教育行业大而分散的一个原因，是因为很多机构都是封闭的，各人有各人的教法。以前机构招生、教材、师资等都是自己做，特点不一，也难以复制。现在，产业分工加速，有专门做招生、有专门做教学的、也有专门做系统和平台的。”潘鹏凯表示。

不过，疫情期间，对于想要转型的机构来说，挡在前面的三个问题，一定要考虑清楚。 

• 第一，老师如何培训？线下老师本来是有非常成熟的教学流程及教学方式，但却与线上授课完全不同。比如线上教学的教材、班型，可能现在一个老师能顾得过来40个学生，而场景换到线上，可能1个老师对应10个学生都顾不过来。其次就是线下老师对线上工具的操作不熟练。

• 第二，服务如何升级？显然，线上服务的强度，比线下要高的多，这是很多线上机构增加用户黏性的方式之一。对于线下机构来说，原本的服务方式和逻辑都需要调整。 

• 第三，管理如何提高？原本一个校区有20间教室，什么时候上课下课清清楚楚。转到线上，组织管理、绩效考核都与原来差别巨大。校长要学会看数据，老师要重新学习磨课。原先，校区地段是很多机构的护城河，转型线上还要和很多线上机构PK，这是非常大的挑战。

另外，疫情过后，线上业务以何种形式保留，也是一个需要仔细考量的问题。

“保留线上部分，我觉得主要是两种思路。一种是成立一个网校，其主要目的不是针对原来线下机构的学生，而是地区稍远且对价格相较敏感的学生，这相当于拓一个新的产品线。我预估，50%的中大型机构都会成立网校事业部。这次时机已经把所有家长都培训好了，老师也培训好了，开发就相对比较轻松一点。”

“另一种就是OMO模式，把在线这部分业务变成教学增值服务。周末线下、周中线上，增加在线绘本和外教课、在线作业。如果孩子周末忙，还可以减少周末上课的课时，移到线上，提高便利性。”潘鹏凯分析到。 

需要注意的是，在新业务的营销费用上，机构不要盲目投放广告。潘鹏凯表示，“从目前的经验来看，新开辟在线业务，扣掉平台、招生、老师成本，只要服务做好，完全是可以实现盈利的。也就是说，对很多机构来说，把线上业务作为一个补充，控制推广力度，是可以帮助机构提高盈利点的。”

“很多机构没有意识到，（转型线上）要控制获客成本。新增的业务需要一个成长期，有些机构跑到不是他阵营的地方（跨省跨区域），通过一些体验课招生，其实吸引不来多少用户。下沉机构选择培训，就近原则很重要。为了200%的增长，而去商业化炒作，导致结构性的大规模亏损是必然的。”

短期来看，线上化的程度会不断加大。但对于很多机构来说，OMO模式更多的，不是作为一个扩张性的战略，而是提高机构本身盈利效率的战略。 

“危机之下，优胜劣汰会更加凸显出来。在看到疫情期间，很多教师对于教学质量的追求，很多家长对机构和老师的支持，也让我更加相信，教育一定是靠一个火焰去点燃另外一个火焰。”潘鹏凯表示。

本文转载自“亿欧”，作者苏迅。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。