今年一月，疫情突发，全国上下，实体场所纷纷歇业。面对史无前例的严峻局面，教培领域预期悲观，媒体时有“60%机构将倒闭”观点。在生死立判之际，大量机构拼死一博，向死而生。

时至四月，行业整体运行平稳，业绩远好预期。部分机构化危为机，不仅增长超越去年同期，且团队能力大增，疫情后可尽享产业升级红利。

不过，疫情未散，家长对线下开学心存疑虑？暑假将至，应采取何种策略招新？翼鸥教育与上百位中大型机构负责人深入沟通，对过去三个月”抗疫”成就进行总结，对未来三个月策略进行分析，希望对各位伙伴有所帮助。

以下正文，敬献奋进的伙伴们！

行业整体健康。ClassIn在4月11日上课学生人次为310万，4月学生量预期在1200万，占全国总学生量10%~15%。学生总量按周稳定增长，周增幅3%~5%。根据这一数据，可得出初步结论：ClassIn上出勤率稳定，有轻微新招学生量。出勤率是暑秋续费基础，可保证班课型机构的生存底线。

无论在线还是线下传统机构，寒假班与春季班留存率与续费率远好于预期。通过上百位校长沟通，得知寒假班退费率普遍个位数之下，多家机构接近0退费。传统机构春季班转在线的留存率，与需求刚性相关，K12领域在90%左右，素质领域在70%~90%之间。春季班开课后，出勤率一直稳定在90%以上（95%可视为全勤），目前已经进入暑秋续费期，预期续费率在75%以上，教学过硬的机构可达到85%以上(去除毕业班)。

纯粹的在线机构数据正常，业绩增长幅度同比去年有提高，但并无级数级变化。寒假期间出现短期流量红利，但受制于师资能力，接纳学生量在疫情中难以迅速增加。

中等机构（县级龙头，1000万营收）为分水岭。在调查中发现，单体机构与个体老师，有较强生命力，有的采用在线有的选择停课，由于与学生关系紧密因此退费较少，同时校长即教师或兼职模式，不存在支出压力，因此该类机构影响较少。规模达到5（～10）家店以上机构，总部具备组织能力，全国大部分机构采取积极的行动，取得良好效果。1~5家店机构总部能力未建立，对转型在线心存疑虑行动缓慢，同时需要支付全职教师工资，因此生存压力较大。虽然不少此阶段机构，选择全面在线后发展良好，但占据该级别机构总量的比率不高。

70%左右机构春季新招不理想，少部分机构春招正常，甚至业绩大幅增长。判断两个原因：一是与企业组织能力相关。以少儿英语为例，不少以中教为主机构增长超去年，但外教为主的少儿英语机构春招较差。另一原因是大部分机构认为两个月疫情便将过去，因此没有为"在线春招"做准备（需要提前一个月)。

通过数据与访谈，也收集到一些问题：

1.个别省份整体沦陷。疫情中教培机构生存状态，与省份高度相关。北京，河南，湖北，广东的机构状态良好，但个别省份从地方龙头到中小型机构，均未能转型成功，受损巨大。

2.“降课耗，降工资”的保守方案，难应对长达半年的疫情。

不少机构采用减少开课，降低课耗与现金消耗的保守方案，包括用低成本录播课代替线下正价课以减少现金支出。经过三个月，这种方式普遍遇到困难，难以为继。

• 一是减少开课，降低课耗，降低品质，会带来退费压力，同时阻断新招。采用低成本录播课为正式课，便不能用录播课或大直播做招生引流量，也无力与市场上的0元课竞争。教师收入下降，将无法执行全员营销政策，影响收入，也导致教师流失。

• 二是不能“化危为机”，完成全员的在线转型。疫情结束后，可以有发展良好的纯粹在线机构，但不会再有纯粹的大型线下机构的生存空间。如同线下购物必须采用移动支付，未来的线下教学也会同时辅有在线教学支持。
  

3.网校系统部署率低。同教学迁移到在线相比，部署在线网校难度低，但是大量机构仅完成教学在线化，却未部署在线网校。通过调查，原因是大部分机构在对在线教学的定位，依旧停留在“避难所”角度，因此对建立全新的招生路径——“在线店铺”的关注度不高。

4.在线机构的课程结构较为单一，在全国网课的流量红利到来时，未及时推出"轻服务重内容"的流程池课程。如周一至周五白天的低价课程，趣味性课程，帮助家长解决“神兽”在家困挠。

目前形势看，虽然大部分机构运营状态超预期，但是今年9月前教培业形势不乐观，甚至较4月前更为严峻。

虽然部分地区已经复课，但是全国时有新案例发生，因此家长对线下复课心存疑虑，需要一段时间稳定情绪。

教学秩序破坏下的需求下滑。体制内教学秩序受到严重破坏，出国语培类暂停，K12领域体制内的期中考，月考，一模二模考试均取消，学生学业无评估，培训需求减少。

疫情引发的经济下行，居民收入下降形成消费能力下降。即便教育有逆周期特性，但对于价格敏感市场与课程，预期影响较大。如高单价的一对一课程与非刚需的课程。

针对未来与暑假招生，感谢多位校长坦诚贡献，总结如下：

1. 心态上，需以更严肃状态应对疫情，以长线的心态转型线上线下混和(OMO)。虽然9月份后预期全国可复课，但疫情对线下教学的影响可能并未完全消失，时有病例的状态可能会发生，家长缺乏安全感。因此从组织结构，教学教研，硬件保障上均需要做好长期的准备。

2. 在线教育需要”中心化”组织结构，在总部需要有统一的技术，培训，服务团队，整体协调全公司的在线化运行，而不是通过原有的网校团队或行政团队。

3. 捕好流量红利，做好全民网课时期下的全员营销。

   组织所有员工，特别是教师团队进行全员营销。且需要公司最高层在自己的朋友圈示范，亲自写公号文章，录短视频等，通过这样行为才能在公司形成全员营销文化。在此生死存亡之际，放下面子是真强者。

   1）线下流量逐渐恢复正常，但家长依旧对线下上课有安全顾虑，因此需要对线下门店的招生广告，招牌快速进行调整，宣传线上课程。

   2）做好在线招生的基础架构并不断精细化运营。在线招生基础的工具有“微信号"，”社群“，在线网校”。日常招生运营有直播课课，老带新，拼团，集中精力做好基础流程，在内部无相关人员时，避免进入快手，抖音等不熟悉阵地。

   3）制定有效的产品组合，包括免费的直播课(营销)，低价的大班课(转化)，精品的小班课(盈利)，高价的一对一，这些产品线均需要有专业团队负责。

4. 从“能上”在线课转为“上好”在线课。能上在线课是件简单的事情，上好在线课却是一件长期的，复杂的事情。未来OMO的竞争，未来在线教育的竞争核心，依旧是教学管理能力，是教师的培养与管理能力。
   

经过疫情的磨练，经过全民网校的用户习惯培养，在未来的两年里会有优秀的“新物种”浮现。这些新机构，已经不能用原有的“在线”或“线下”定义，他们可能诞生于纯粹的在线模式，也可能是传统线下机构的迅猛转型。他们具备教师培养能力，在线运营能力，混和课程研发能力与强大的团队执行力。经历疫情中的艰难岁月，迎来全新的教培时代，用新能力收获长期的市场红利。

本文转载自微信公众号“ClassIn”，作者栗子老师。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。