*来源：中国教育网络（ID：cernet），作者：赵亚萍、俞宏知、张紫徽、董榕

高校信息化经过二十多年的发展，从规划、实施、运行维护到用户服务，各高校基本已经探索并形成了适合各自信息化发展的运作规范和体系，其中很多高校建成了广受师生喜爱的信息化成果，也制定了相应的信息化工作体系、管理制度与技术规范。

随着“互联网+教育”计划的不断实践，得益于教育信息化合作伙伴的贡献，高校信息化迎来了更先进、更开放、更智能的信息技术和信息化产品，也将高校信息化建设者重新放置到了新的发展环境。作为新一代高校信息化建设者，面对外部环境的变化，内部的运作规范和体系也需要做出适当调整。

相比于高校信息化的规划、信息化管理机制与服务体系，信息化项目是整个信息化执行层面最重要的一个要素，是高校信息化推进工作路径中的关键节点，项目执行的结果决定着信息化的成败，影响着后续的服务，印证着规划的科学，以及信息化管理机制的合理与否。为此，本文选取高校信息化项目管理作为研讨对象，破析应对之策，以提高项目执行成功率。

项目管理流程

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。

项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段，人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，认为项目管理者的工作就是单纯地完成既定任务，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。

从本世纪八十年代开始，项目管理者不再被认为仅仅是项目的执行者，而是要求他们能胜任其他各个领域更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。

项目管理总体有五个过程启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等。

• 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
  

• 项目的计划过程通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序开展。

  以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并非如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
  

• 项目的实施过程，一般指项目的主体内容执行过程，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息。
  

• 项目管理的过程控制，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
  

• 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，总结吸取的教训等。
  

从项目管理的发展历程可以看出，项目管理除了通用的方法论之外，应该还有一些跟应用领域直接关联的个性方法存在，而这些个性化的部分就是不同领域项目管理的差异性，也是专业性体现。

项目管理的五个过程，其价值在于把项目管理从时间维度进行了阶段划分，有利于项目的进度管理，从专业性角度而言，则对项目管理的专业性进行了阶段划分。因此，在信息化项目管理中，每所高校都会从学校信息化的组织架构、工作体系、采购、财务等实际情况出发，制定出能在本校落地的项目管理流程。如何借助流程发挥质量管理的作用是信息化建设与管理部门流程走通以后普遍关注的问题。

这个问题在形式上有很多种解法，而形式能否起到管理的应有作用，是检验形式是否有效的依据。项目质量是项目的生命，为此从质量管理的角度进行项目管理流程的设计是较为直接有效的途径之一。质量管理涉及到角色、职责和任务，下面以浙江大学为例，列出项目管理的流程设置情况。

浙江大学的信息化项目管理流程包括立项审批、采购招标、项目验收三个管理节点，每个管理节点设置一套办事流程，办事流程中明确参与者的职责和操作要求。图1所示为立项审批流程。

图1  立项审批流程

图中的角色包括：

• 拟立项部门，一般是指承担信息化项目建设的相应科室，在浙江大学信息技术中心组织体系里特指系统部、平台部、教学支持部、数据资源部和用户服务部；
  

• 中心办公会议是中心的最高决策机构，由中心主任主持会议；
  

• 中心学术委员会是中心的虚拟组织，关注中心发展的议事机构，成员主要是中心的高级职称员工，根据议事事项需要，可以外聘专家参与议事；
  

• 规划发展部承担中心所有信息化项目的行政管理工作。
  

上述立项流程，对照到项目管理五个过程，覆盖了启动过程和规划过程的任务要求。立项流程的中心办公会议对项目的可行性进行了确认，确保了项目的商业目标，明确了项目执行的团队结构。

经过近一年的项目管理流程化实施，学校在三方面取得了较好的成效。

其一，项目进度情况变得清晰，项目执行中各角色职责明确，尤其是项目负责人可以通过一系列的项目管理模板快速完成相应管理节点的任务；

其二，通过项目管理流程，新立的项目更符合学校信息化规划的目标，项目层次普遍提高，项目定位从原来的科一级提高到校一级，同时也有效规避了有些隐蔽的功能在不同的项目里重复投入；

其三，通过项目管理流程，拟立项部门获得了充分的立项建议权，极大促进了优质信息化产品的选取，尤其是互联网化产品的引入。

项目管理内容

项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素，项目管理流程的设置和执行，落实了项目时间进度的“线”管理，规范了立项、采购、验收等流程“点”上的要求，对应于项目工期的管控，由于对项目实施过程和执行过程的管理相对缺少规范和措施，项目质量的稳定性难以控制，容易造成项目质量参差不齐。

项目实施过程和执行过程的管理模式取决于所实施项目的性质，一般高校信息化项目分为两类，即硬件和软件，硬件包括网络设施、机房设施，软件包括各类信息系统的定制开发和成熟软件产品的采购，以及基于SaaS（软件即服务）的各类公有云应用服务。

从管理形式则可以分为定制开发和非定制开发，非定制开发以硬件、公有云应用服务、成熟软件产品的采购为主，定制开发又分为完全定制和部分定制。实际情况上，高校信息化经过20多年的发展，培育了一批致力于高校信息化发展的IT企业，这些企业或多或少专注于高校的业务发展领域，具有一定的研发能力，也定制了很多通用的产品，由于高校业务的个性化和复杂性，一般还需要在IT企业的通用产品上开展部分定制才能满足需求，因此部分定制开发市场占有比例较大。

项目实施过程和执行过程管理的主体是项目负责人及其项目团队。项目负责人及其项目团队要对项目进行任务分解并分头执行，最终提交项目的成品，以实现项目的商业价值，即学校满意、师生用户满意、项目团队得到成长。在这个阶段，任务管理是重点，通过任务管理，可以找到项目实施的关键路径，明确项目团队成员的职责，以及需要领导层面参与和投入的关键事项，如召开协调会、向学校上层汇报以争取资源等。

除了上述项目实施过程中的“软”性管理，还有与项目建设内容直接相关的技术内容管理，包括项目实施功能点的梳理、产品调研与对比分析、实施方案制定。这个阶段，如果缺乏足够的项目管理能力及过硬的IT业务素质，容易引发需求调研、系统功能定位、项目设计等多方面问题，走入信息化实施层面弯路。

针对项目管理中的技术内容管理，具体到每个信息化项目所涉及到的技术要素，往往个性化特征比较明显，难以统一。然而，技术内容的管理不等同于技术的管理，作为项目管理，管理的是技术的应用价值，因此并非不能管理。

针对业务需求调研不明确，以及项目之间相互孤立的现象，在项目前期，也许是描述和展现的问题、也许除项目组成员之外的人也不怎么关心，一般较难发现问题，往往到了项目实施即将结束，提交终端用户使用时才暴露出来，这也是很多项目有好的理念和立项基础，但是达不到商业价值的重要原因。

为了规避类似问题，学校在立项之后采购之前，要求每个项目组按照项目建设方案模板阐述项目情况，并提交中心学术委员会进行项目的建设方案论证，论证通过才能进入采购，学术委员会提高项目组评审方案的全面性、合理性、技术可行性，也会对项目实施范围和行动路线进行研讨，帮助项目组完善项目计划。

在这个环节，为了辅助项目组聚焦在说清楚项目的业务需求和设计，方案模板从九个方面对项目组提出了要求，包括项目背景、建设目标、总体技术设计、功能模块、安全体系、性能指标、经费预算、进度安排、工作体系和运行服务体系。图2是功能模块的模板，通过这个模板能快速发现不同项目之间的建设内容是否重复。

图2  功能模块定义模板

高校信息化曾经经历过“信息孤岛”的困扰，通过统一身份认证、数据交换中心、门户等系统的建设，以及高校开始重视信息化规划和管理的规范化，“信息孤岛”已一度不再是主要问题。随着“互联网+教育”行动的不断深入，很多高校为了让师生享用优质的服务，同时降低项目的管理和建设成本，通过采购公有云、搭建混合云等应用服务，又重新建立起了“互联网+”环境下的信息孤岛。

针对这类情况，学校结合原来的信息化公共支撑平台（为信息化应用项目提供开放能力的信息系统，如统一身份认证、校园卡身份识别等），制定了校级《浙江大学信息化项目建设标准与规范》，每个项目必须遵照执行。该规范从信息数据管理、教学数字资源管理、信息化公共平台接入、信息系统部署、信息安全管理、用户服务及项目文档管理等六个方面给出了具体的标准和规范要求，从而规避信息孤岛的再次出现。

项目管理形式

任何管理的规范化在带来效益的同时，都会增加相关环节的工作量，也容易引起干系人的反感。采用何种形式进行管理，同时避免走形式，是项目管理能否落地见效的重要因素。

项目管理流程和项目管理内容从单个信息化项目的角度进行了规范，最大程度确保信息化项目从立项到验收的工作成效。

有调研数据表明，2016年高校信息化总体投入平均水平达到600万左右，最高的学校达到3000万以上，千万以上的学校达到70家，占23.6%，因此每所高校每年需要承担诸多信息化项目的建设应属普遍状况。如何对项目之间的相互关联关系进行管理、对项目绩效进行评估分析等“面”上的问题都需要通过有效的形式推进。

传统的项目组织形式一般以职能部门划分，即信息化项目从立项开始就归到了某个业务科室，如网络设施类归到网络系统工程部门、软件开发类归到信息系统建设部门，这种形式最大的问题是协同性不足，尤其在资源不充沛的情况下容易造成实施周期延长，极端情况如软件已经开发测试完成，还没有服务器可以部署，因为服务器建设项目还在采购中；另一个情况是业务科室的业务边界往往不一定非常明晰，容易引发重复立项的问题；最大的弊端是所立的项目被职能划分所限制，条块分割突出，降低用户体验满意度。

因此，项目组织形式需要突破职能部门体系，以适应从顶层设计对项目建设的需要，浙江大学在近几年的实践中推行了新的矩阵式项目组织形式，该组织形式结合职能部门和项目管理，矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统，将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。

即项目成员不是固定在某个职能部门，是根据项目性质，由项目负责人从各个职能部门选择合适人选，项目责任挂在项目负责人所在部门，并且对项目实行考核，相应的管理规范通过文件形式公布。经过近一年的实践，矩阵式项目组织形式已经形成共识，项目执行效率明显提高，职能部门间相互支持脱节问题明显降低。

项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。项目组不仅需要相互间协作，还必须得到领导层的及时支持，而领导又不可能深入到每一个项目中，为此需要有一种形式来最大程度让领导了解项目并能获取领导的资源协调投入。

针对这个问题，浙江大学建立了项目汇报例会制度，所有在建信息化项目每双周集中汇报进度，让每个项目负责人向领导层和其他项目负责人汇报项目情况，包括与其他项目组相关的工作、需要领导协调或解决的问题，如协调校级领导、协调学校里的兄弟部门领导、协调合作公司等。会后，由项目管理的专门机构负责会议纪要和任务跟踪清单。

高校信息化经过20多年的发展，信息化建设的内容越来越丰富，信息化建设体系更为完善，信息化人才队伍的技能水平更高，为更先进的高校信息化发展奠定了坚实的基础。信息化建设是一项持续更新迭代的系统工程，在建设和应用过程中，需要进行科学全面的绩效评价，深入分析其中的原因，并据此进行优化。如何对项目进行绩效评价，从目前的建设指标评价法，升级转换成商业价值（即从师生、学校、项目团队角度进行评价）相关的评价法，是后续需要进一步研讨的问题。

本文转载自微信公众号“中国教育网络”，作者赵亚萍、俞宏知、张紫徽、董榕（浙江大学），原载《中国教育网络》杂志（10月刊）。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。