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大家好，我是K12老林。效率是商业的本质，也是投资的本质，人效指标是衡量组织健康增长的关键指标。在这篇文章，我想和大家分享机构提升人效的一些思考。

平时我们会关注团队业绩做了多少，增长率是多少，但很少有人会关注完成业绩用了多少人，投入了多少资源。

我们这个行业的三大成本分别是：人力成本、租金成本和市场经费，背后分别对应了人效、坪效和单资源费用。这三项成本中占比最大的就是人力成本。人数越多的部门，越要关注每一个人的产能，比如教师岗需要关注人均带课量、人均带生量；销售岗需要关注人均签约金额，人均签约人头。

人效是不是越高越好？当然不是。一个老师带课量如果过大，就有可能导致教学质量下降；销售人员维护的客户量过大，签约转化率就可能会下降。所以，最好根据团队的成熟度把人效目标定在一个合理的范围。有了人效目标之后，就可以确认人员编制，让组织目标和资源相匹配。

阶段性复盘BR，让数据排名靠前的员工分享优秀经验，让先进的做法在组织内进行无边界的分享，树立标杆，提高标准。

管理者通过招聘、培训、考核，提高员工的工作意愿度和胜任力。具体做法可以查阅之前的文章《关于招聘工作的一些思考》《教培机构绩效管理的一些思考》。针对数据排名靠后的员工需要进行有效指导和纠偏，提升这部分人的产出，才是提高团队整体均值的关键。

管理的关键是控底线。通过管理动作让留在团队里的每一个人的产出都是达标的，整一个组织的损益就会不差；一线管理者如果不关注组员人均效益，他们的水平就不会进步。

公司是商业性的机构，对员工肯定是有期待的。公司一方面需要给员工提供富有竞争力的薪酬待遇，充分信任、尊重、授权，不断帮助员工成长；另一方面也需要提出更高的工作目标和期待，充分激发员工内驱力，以奋斗者为本，打造铁军，倡导团队踏实做事之风，严禁溜须拍马之风等。

打法聚焦，一旦选定了机会点和发力点，把优势力量集中起来，在目标赛道持续投入资源，践行长期主义，优势业务做大做强的概率就会更大一些。

比如：机构同样是招1000个学生，如果这1000个学生是集中在一个年级，一个科目，一个产品，老师备课的难度，教学质控的难度是远小于把1000个学生分散到多个科目和多个年级的。同频共振，一旦管理难度大幅度下降之后，提升组织里的每一个人的工作效率就会更容易一些。

打法聚焦靠定力，战术落地靠执行。不要因为我们的执行力不行而质疑了方向的选择。我们要定期复盘，定期跟盯，定期纠偏，确保组织目标的达成。

结构效率理论认为：结构效率>运营效率>个人效率，通过组织变革，提升组织效率。

最近，在我们公司内部，关于招生端的人员到底应该怎么安排的问题，讨论的非常激烈。到底是把引、蓄、转这三个环节拆开来好，还是合成在一起好呢？

以前，招生量如果没有达到预期目标，复盘的时候市场端会希望顾问提高转化率，顾问端会希望市场端提高资源的精准度，可能会出现相互推诿，责任不清的情况。

从组织效率的的角度来讲，如果把引、蓄、转三个环节一体化，合成一个岗位之后，每一个人对最终的签约结果负责，就少了很多资源流转的损耗，管理难度肯定可以大幅度降低。

引、蓄、转如果拆分开来，我个人认为跑通模式的重要前提条件是——引、蓄、转的每一个环节上都需要至少有一个特别厉害的人把资源量、资源有效率、诺访率、上门率、成交率等指标抓到位。这个人能够怎么样呢？能够快速把产能不足的员工甄别出来，并且给与有效的指导和纠偏，不然引、蓄、转只要其中的某一个环节出了问题，就会影响整个招生链条。

当然，两种组织架构都有各自的优势，引、蓄、转一体化想跑通模式还需要有其他的前提条件，比如搭建强大的中台，给前端输出落地的培训内容，输出高品质的引流品等，这里就不做赘述。

最后，在工具方面要加大投入，尽可能在工具上做升级和突破。如果武器是士兵打仗的工具，那么课件、教材就是老师上课的工具，讲座活动的SOP就是市场人员招生的工具。

标准化是降低成本，提高人效的利器；组织的规模越大，复用率越高，边际成本就会越低，升级工具带来的投入产出比就越大。

本文转载自微信公众号“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615），作者K12老林。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。