芥末堆文，在由芥末堆、桃李资本参与主办的中国教育资本高峰论坛上，乐知行CEO杨军分享了在体制内做教育产品的经验。

产品：在细分市场，做到极致

从成立之初，乐知行就一直聚焦于中小学教育信息化，最初主要业务是数字校园，即中小学的教学管理系统。之后又做了区域教育云平台，四叶草教学互动平台，包括家校沟通、翻转课堂、微课等，目前形成了四个产品体系。

乐知行成立于2008年，前身是北京京达莱科技公司，面向大学、中小学和职业学院做教育行业的系统集成，2010年起，乐知行逐步将发展方向改为教育管理软件服务商，“在做的过程当中，我们判断，中小学对教育软件有需求，这是未来的一个方向。”杨军解释道。

“但是刚开始做的时候我们也比较迷茫”，这也是创业初期的人普遍遇到的问题。杨军介绍说，最开始先给学校建网站，从北京的重点小学切入，帮助学校通过互联网做宣传，扩大影响力。直到2011年，国家出台了宏观的教育十年规划，特别提出要建“三通两平台”的战略，团队对这份规划做了研究，开始做教育管理软件。当时，北京市力推数字校园建设的项目，要建100所数字校园试点，乐知行赶上了这一波浪潮。

对这十多年的创业经历，杨军总结道：“我特别佩服华为，华为这么几十年来，他们就在一个市场上，在一个很细的突破口上做到了全球的老大。当然我们跟华为比差距很大，但我们在做的过程当中也是这个思路，在细分的市场，切入很小的点，把这个点做的最好，这就是我们创业中的一点体会。”

资本：新三板还是被并购？

2016年5月，科大讯飞发布公告，拟以4.96亿元收购乐知行，在对资本市场的选择上，乐知行选了被并购，杨军解释说，“2015年初的时候，我们面临两个选择，要么去上新三板，要么被上市公司并购，因为像我们这样的企业如果直接上市难度是很大的。”

他分析道，在K12领域，教育信息化的公司非常多，在全国范围内，区域化特征比较强，北京、上海、广东各地都有类似的公司，目前教育信息化仍然是区域性市场。但是随着现在资本方的介入，做资本整合成为一种趋势，未来的两三年里，很多上市公司都会把传统做教育信息化的公司整合。如果没有整合上市公司的资源，将来公司规模做大做强很难，因此，这两条路乐知行都做了尝试。

在这个过程中，如何去选择上市公司？杨军给出了几点考虑因素：

第一个最重要的是企业文化，企业文化和企业理念是最重要的，其他的排在第二位。只有企业文化相近的时候大家才有可能走到一起来。科大讯飞的企业文化就是敬业、创新、奋进，这和我们的企业文化很接近，尤其是创新这块，科大讯飞每年投入大量的研发力量在做创新，虽然我们企业跟它比是很小的企业。但是我们每年把我们的销售收入的相当大一部分也投入到研发里面。因为我们软件公司到现在有150人，我们有将近100人的研发人员，所以我们对研发非常重视，这也是我们两个企业的文化特别相近。

第二点是企业的使命，科大讯飞教育里面里面的使命是为了少年儿童快乐的成长，开心的学习，这是科大讯飞他们要做的事情。我们在做软件的时候，我们的使命是希望我们做的产品能够推动中国教育信息化变革新的进步，这是我们在做的过程当中企业的使命。

另外，还需要考虑愿景和目标，以及团队的背景等因素。

此外，两个公司资源能够互补，产生协同效应。

在业务上，科大讯飞在全国做了十多个省的平台，在作业、考试方面做的非常好，尤其是英语的听说也是强项，而乐知行的产品在学校端教学管理系统，以及课堂教学和家校沟通产品，这些都是科大讯飞没有作为重点的产品线，正好弥补了其产品线的不足，做到优势互补。

在市场上，乐知行主要的市场是北京市场，科大讯飞则覆盖到全国范围，而在北京起步比较晚，双方可以弥补在市场上的整合。

另外是协同效应，如果我们的产品能够整合在一起，我们的市场也能整合在一起。我们相信双方的协同效应可以做到1+1大于2。

未来：与科大讯飞共同拓展市场

被收购之后，乐知行未来发展的重点是什么？杨军做了解读：

一是背靠科大讯飞，快速提高品牌知名度，包括客户的信任，以及产品在市场上的竞争力。

二是提升公司整体的管理水平。

三是在产品的创新上，科大讯飞可以提供更多技术支持。比如结合科大讯飞的语音技术，乐知行可以在短时间内推出英语听说产品，并形成技术壁垒，提高产品竞争力。

四是在市场拓展方面，科大讯飞在全国各地都有办事处和分公司，过去乐知行则以北京地区作为重点。接下来可以利用科大讯飞全国渠道市场，把产品推广到全国各地去。