“非常感谢 2014年、2015 年新东方业绩溃败”，俞敏洪在 2016 财年的总结大会上如是说。

成立 23 年、上市 10 年，新东方的沉浮可以说是中国教培行业发展的缩影。从2012 年浑水做空、2013 财年出现季度亏损、2015 财年利润增长下滑，股价一度跌到谷底。

凭借华丽的转身，2016 财年成为了俞敏洪口中“近十年最好的一年”，而其中重要的一环正是新东方 K12 业务中的佼佼者——优能中学。

芥末堆 阿槑 3 月 28 日

时间回到 2015 年，俞敏洪还是大家心中的留学教父，而新东方早已不是一家“留学公司了”。在当年的财报中，新东方的 K12 业务（包括优能中学和泡泡少儿）的总营收为 36.5 亿元 ，在总营收中的占比接近 50%。

2016 财年，在新东方上市十周年之际，优能中学交出了漂亮的成绩单：

优能中学的营收从 2009 财年的 2.7 亿增长至 2016 财年的 33.5 亿，年培训量近 200 万人次，截至 2016 财年末，在全国 66 个城市有 474 个教学中心，团队超过 5000 人。

2017 Q2，优能中学业绩和学员人数分别增长 43% 和 75%，业绩和入学人次双双增长。2017 财年上半年，优能营收在总营收中的占比超过 40%。

也是在 2016 财年，优能的营收反超后来者好未来的 K12 业务。

2016 年 9 月，受益于 K12 业务的迅速增长，新东方的股价在一年内上涨约 200%。在接受纽交所专访时，新东方 CFO 杨志辉称，K12 中小学全科课后辅导业务将是新东方未来的重点项目。

几个月之后，新东方管理架构上的大幅调整印证了他的说法。

2017 开年，新东方大幅调整组织架构，最重要的变化之一是，将优能中学、泡泡少儿推广管理中心分别成立独立的事业群，形成一个较为独立的业务板块。

在接受芥末堆专访时，新东方集团的副总裁、优能中学推广管理中心主任罗娉笑称并没有所谓的秘籍，“在业内人看来，大家都觉得优能的业绩很有侵略性，但是说不出为什么。其实我们只是做到了应该做的。”

起步：源于15年前的高考英语冲刺班

优能中学萌芽于 2001 年新东方推出的高考英语冲刺课，2003 年起，在北京之外，新东方在武汉、广州、上海等城市也开设了中学英语科目，并从高中往下延伸到初中，主打中高考英语培训，所有课程均为短期冲刺型，春夏秋冬四季循环开班。

从新东方发展的经验来看，其早期的成功依赖于好老师，并在出国考试培训领域培育了一大批名师，因此，在中学培训领域，最初复制了“大班授课+名师”的模式。“2003 年我在新东方教初中英语，当时是一两百人的班型”，罗娉回忆起初入新东方时，英语专业出身的她在新东方武汉学校的中学部担任老师。

凭借在出国考试领域强大的品牌影响力，新东方在中学英语培训领域同样吸引了当地最优秀的老师，经过上岗前的集中培训，这些“明星老师”在课堂上感染力很强，能给学生带来极佳的课堂体验，在市场上形成一定的口碑。再加上新东方已有的地面教学网络，中学业务得以在全国 50 多个城市快速扩张。

2008 财年，中学业务的招生人次为 22 万，在当时已经高于海外考试业务。2008-2012 财年间，从业务规模上看，优能中学正处于高速增长期。但是，在罗娉看来，当时的业务并不具有战斗力，与同期上市的好未来和学大教育相比，所占的市场份额并不高。

由于教学的重心放在中高考冲刺上，生源集中在初三和高三，这种倒金字塔的结构带来了很大的问题：其口碑只局限在高年级学生群体中，每年需要在招生上投入大量资金和人力，相应地，营收也集中在夏季。相比之下，同类机构比如好未来则主攻小升初阶段，从低年龄阶段开始发展，学生对机构的忠诚度和依赖性更高。

50 元入口低价班的提倡者，北京新东方学校优能一对一部总监、东方优播 CEO 朱宇曾提到过，“我来新东方是 2008 年，当时新东方是我见过所有机构当中唯一不重视续班的机构”。

此外，从教学模式来看，传统的大班更适合于成人培训领域，而在中小学领域，小班和一对一个性化辅导在 2008 年已经成为新的趋势，包括以一对一辅导为主的学大教育、龙文教育在全国铺设教学点，以好未来为代表的小班模式，更是成为 K12 市场的主流。德勤 2014 年发布的《中国 K12 课外辅导行业发展与投资趋势报告》显示，2009 年，小班模式占市场总量的 58% 左右。

新东方新任 CEO 周成刚曾提到，“新东方做中小学业务并不晚，但是毫不夸张地说，新东方是在好未来的刺激之下做起来的。”他坦言，2010 年，好未来在美国纽交所上市时，新东方才开始有危机感。

2008 年 3 月，新东方推出“优能”计划，曾在武汉和哈尔滨校区负责中学业务的罗娉被调到北京总部，担任优能项目的高级经理，统一管理全国的中学业务。

优能计划的推出，正是要变革中学业务的模式。

变革：从单点到体系化 

自 2009 年起，优能中学在内部推行了一系列改革，包括扩科、班型扩展、课程体系开发、四季续班等，罗娉将这些动作称为“基础性的修补性建设”，优能中学告别野蛮生长期，摆脱新东方传统的留学培训模式，蜕变为针对中学生而研发的一整套产品体系。

谈起当年，现任优能推广管理中心主任助理、市场总监赵剑锋表示，为了重新梳理中学业务的发展模式，2010 年前后，优能团队到全国各地优秀的 K12 机构去拜访和交流，包括学而思、卓越、邦德、思齐、精锐等，学习他们成熟的教学和运营经验。

>>不再“用英语的眼睛看培训行业”

扩科是项目中心所做的第一次变革。“我们一直在用英语的眼睛看整个培训行业”，经过市场团队的调研，赵剑锋指出优能的一大问题。

“最开始英语科目占到的我们整个业绩体量的 90%”，罗娉告诉我这个数字。英语学科作为整个新东方的王牌科目，无论是资源还是成长空间，都有着极大的优势。除了中高考培训，中学部还推出了英语相关的冬夏令营，素质教育等项目。

对非英语学科的忽视，曾经导致数学老师团队的出走，这一事件在内部引起了很大震动。痛定思痛，优能才正式推出全科培训的概念，打出“精彩不只是英语”的口号，将非英语科目作为一个重要的科目来培养。甚至在扩张过程中，数学科目的增量被用作当地市场份额增长的指标之一。

（图：优能非英语科目注册人数）

2010 财年开始，优能非英语科目注册学员数的增长超过了 100%，俞敏洪就此对媒体表示，“英语培训仍旧是新东方的核心，但优能中学全科项目将是新东方转型的一个方向。”

到现在，英语科目在优能中学整体业绩中的占比大约为 30%。

>>从最好课堂体验到教学服务

扩科给优能中学整体业务模式都带来了变化，从课程设置到教师培训，再到服务体系和管理制度等。

变化之一是，转变以前“大班+名师”的思路，开设精品班（也就是小班），并在 2009 年推出一对一个性化辅导，三种班型并存。在教学服务上，开始重视课前课后的服务以及家长沟通等环节，形成完整的教学服务闭环，而不只是强调课堂体验。

搭配着精品班的上线，春夏秋冬四季续班的思路是又一大变革。2011 年，北京新东方优能中学 50 元免费班的推出，以此来获取初一的生源，从高中向下拓展，并在之后的几年将这一策略推广至全国的分校。随着初一学生的增多，在课程体系上，优能也逐渐从短期冲刺升级为体系化的长线教学。

同时，在教学点的扩张和运营上，优能把每个教学领域当作一个小型的业务中心来运营，开始设立完整的运营团队包括市场推广、销售、咨询等，并设置相应的考核指标。

在教学服务上，2015 年，优能中学研发出在业内闻名的“七步教学法”，通过老师和学生教学行为的管控，保证教学质量。

>>一对一和班课两翼齐飞

在目前优能的营收中，有四成收入来自一对一业务，这在 K12 领域并不常见，以好未来为例，旗下的智康一对一业务在总营收中的占比在 10% 左右。“我们的净利率能维持在 20% 左右“，优能一对一项目高级经理王好摆出亮眼的业绩数字，据芥末堆了解，市场上一对一机构的利润率普遍在 10% 左右，甚至个位数。

而在成立的头几年，和其他一对一机构一样，优能一对一也面临“现金流好，但有损利润”的问题，人力成本、房租成本、推广费用都很高，自 2009 年加入优能一对一的王好同样经历了这个阶段。经过几年的摸索，和班课打通，是一对一业务这几年调整利润模型的突破口之一。

“生源互通只是最基础的”，王好解释说，相当多的学生会同时选择一对一和班课，原因在于两款产品的定位不同，班课主要解决共性的问题，而一对一的定位是“一款比较精致的高端学习产品”。所谓打通，还有另外两层意思，包括一致的教学底层，以及学生数据的累积，在优能大体系下，一对一和班级业务使用同一套学科体系和学习管理体系，教学管理底层均采用VPS，在线上工具“优学堂”的辅助下，各自沉淀的数据在体系内流转，共同形成一套针对学生的学习方案。

“只要有个性化辅导的需求，一对一线下业务模式就不会消亡”，面对业内唱衰一对一业务的声音，王好如是说。

>>集团军作战

而优能的成功转型离不开背后的新东方大平台，罗娉提到，这几年整个（新东方）集团对 K12 非常关注，包括资金投入以及集团资源的开放，将近 200 人的优能推广管理中心则是执行者，伴随着优能中学的成长与转型。中心不背负任何业绩指标，其职责是为一线学校提供支持。

“如果没有平台和资源的支持，这个转型其实挺难的”，谈到一对一业务的转型，王好也多次提到集团军作战的优势。

随着优能业务的转型，项目中心的定位也在不断变化。在成立初期，更多的是支持和协调的工作，特别是在优能转型的几年里，从产品体系到品牌建设，都由中心来负责，包括内容、工具、教学资源的研发，品牌建设、校区装修设计等，更像是分校的“供应商”。未来，罗娉更希望中心能成发挥引领者的角色。

最近两年，优能中学在做学生结构的梳理和变换，赵剑锋介绍说，通过为各地区的公立学校提供第三方测评服务，一方面扩大品牌影响力，同时也有更多渠道获取优质生源。他很认可好未来抓“尖子生”的模式，这也是目前优能在品牌建设方面的重心之一，在培养“好老师”之外，也要抓住“好学生”。

在罗娉看来，品牌营销、产品、运营，以及强大的团队，这四个要素支撑了优能的高速发展，“现在很难靠一个单点形成核心竞争力”，她以让优能迅速崛起的低价入口班举例，“大家很容易复制定价的形式，比如说我们（推出）99 元（暑期低价课），别的机构上线 50 元课、1 元课等等，但结果不一样，新东方在前两年通过定价策略快速获取市场份额，但最后只有一两家还在坚持，关键是定价策略背后的运营方式和产品体系。”她说道。

创新：用科技改造线下课堂

进入 2012 年，在一片“线上教育必然颠覆传统的新东方”的口号中，俞敏洪在不同的场合做出过回应，他坚信“地面教育与在线教育两条腿走路”是更好的选择，重心放在线上系统与线下课堂的结合上。

2014 年 11 月，优能中学正式推出 VPS 教学系统，俞敏洪也到发布会现场站台，这是新东方第一个上线的混合式互动教学系统。2014 年初，VPS 已经在北京、上海、广州等城市试点。

VPS 全称为 Visible Progress System（进步可视化教学系统），优能中学推广管理中心副主任，VPS 首席产品架构师王专用一句话来总结其核心竞争力：进步可视化系统的核心不是所谓的技术，而是让“学会”这个词可衡量。王专和团队花了两年时间来研究这套底层的逻辑体系。

（优能中学推广管理中心副主任，VPS 首席产品架构师王专）

2010 年，从师资培训转向产品研发的王专曾经很苦恼，“培训行业的产品到底怎么做”？ 这需要追溯到“家长来培训机构的需求是什么”？大部分人的答案是提分，但王专并不认可。

“比如说大家去医院治病肯定是为了长寿，但长寿是个结果，却不是每一天可衡量的目标，同样地，家长到培训机构是为了提分，但我们无法用提分来控制或者来改进教学过程。”

往前倒推，要达到提分的结果，需要将其拆解为每一天可衡量且可控的练习目标，也就是学会某一种知识或能力。

再前进一步，团队卡住了：什么是学会？在教育领域，并没有现成的答案。王专断定，这可能是教育行业的一个重大痛点，VPS 底层体系的研发从这里开启。

狂扫大批量的教育测量相关的著作，过了两年泡图书馆+做教学实验的生活，VPS 研发小分队终于出手，将学习目标和掌握程度划分等级，比如掌握程度分为“识记、初级理解、高级理解、初级运用、高级运用、综合”六个等级，并配备自主研发的教材。“跟以知识点为导向的教材不同，我们的教材经常会出现不同章节的知识点重名，但是其掌握水平和训练目标完全不同”，谈起 VPS，王专有点儿兴奋。

接下来，在优能覆盖的 50 多个城市，每个地区都根据本地情况研发了本土化的 VPS 教材。

为了让教学过程更加可控，优能中学的课堂上配备了答题器，用来搜集学生在课堂上产生的学习数据。王专介绍说，“我们是业内最早在课堂使用答题器的，而且是第一个在全国真正铺开的”。正如王专所说，截至 2015 年暑期，VPS 在新东方优能全国 50 多个校区铺开，覆盖线下 100 多万付费学员，而且这些学员在优能留存的时间往往是一年或更长时间，在平台上积累了连续的、有效的学习数据。接下来基于教育大数据所作的诊断和推荐，也会更加精准。

基于 VPS 搭建的底层，优能中学推出了学科测评系统、智能测评系统以及讲练管理系统，通过不同的途径搜集学生课前、课中、课后的学习数据，通过诊断和定位，给予学生个性化的补救方案，通过在线的方式完成，包括私播课，精雕细课等线上工具。此外，学生的学情报告会同步提供给家长，让家长了解学生学会了什么，而不只是“今天表现很好”这类抽象的评价。

近两年，每年投入上千万经费的 VPS 逐渐成为业绩增长的驱动力之一，2016 财年，新东方旗下的 K12 业务增速加快，其中，优能中学的入学人次和营收同比增长分别为 46% 和 30%。

下一个战场：三四线城市

即使在 2014-2015 财年的低谷期，优能中学营收的增长从未低于 20%，主要原因在于，整个 K12 行业正处于高速发展中。

对于优能未来几年的发展，罗娉表示，定位依然是攻城，目标是“让全国优能中学都成为当地的龙头机构”。

在一二线城市的市场逐渐饱和的情况下，向三四线扩张成为优能中学下个阶段的目标，2016 年以来，新东方在这方面有不少动作：

• 根据财报会上披露的数据，由于 K12 业务的强劲增长，2017 财年，新东方计划在已有教学点的城市新开 50-60 家 K12 业务的学习中心，并开拓 2-3 个新城市。

• 同时，将双师课堂模式扩展至 18-20 个城市，目标城市均为非一线城市。

• 2016 年暑期，新东方的暑期低价入口课扩展到 27 个城市，总招生量为 20 万。

• 去年年中，新东方成立子公司东方优播，以三四线城市为目标市场，半年内逐步在大同、东营、廊坊等多个城市落地，采取的方式则为小班直播课。

• 同样在 1 月份，优能中学与君学中国达成战略合作关系，计划面向培训行业输出其产品体系、服务体系和管理思路。

“当业绩体量到一定规模的时候，我们希望能够做强，一是在 K12 市场上具有一定的话语权，二是拉高竞争的门槛。”罗娉说。