左：温蕾   中：朱非一   右：谢春明

近日“2018江苏国际化办学研讨会”召开，会议聚焦江苏国际化学校办学现状，本文为圆桌洽谈环节中，英国国际贸易部教育与技能司中国区英式学校业务总监温蕾女士作为主持人对狄邦教育集团副总裁朱非一先生和国开教育董事总经理谢春明先生进行提问，他们以对话的形式围绕“如何发展教育集团的核心能力"展开讨论。以下为洽谈精华集锦：

温蕾：今天的对话题目是”如何发展教育集团的核心能力”，什么是教育集团的核心能力？

朱非一：教育集团会在不同业务板块里有不同的组织能力和资源配置，如何把资源转化成可以在整个集团层面分享的能力，是教育集团的核心能力。   

谢春明：教育，尤其是国际化教育正值风口，各行各业似乎都对教育跃跃欲试。不同类型的产业集团对教育的诉求会有不同，如“地产+教育”，教育往往是地产勾地的利器，教育和地产协同发展。因此，谈到教育集团的核心能力，就不能避开其产业布局属性，这样可以更为清晰地看出在不同产业集团项下教育集团的使命和路径。但是，不管怎样的形态，就教育集团来讲，内容永远是教育集团的核心竞争能力，这里面涵盖了学术、文化、制度、市场等围绕学校运营的方方面面。

温蕾：教育确实是一个产业，给消费者提供服务的核心是课程。狄邦做了教育部批准的第一个国际班，截至目前已经有28年历史，这么多年走过来，狄邦如何保证核心产品的竞争力？

朱非一：狄邦于1990年在澳大利亚成立，之后迁移至国内。这么多年来，集团的业务发展轨迹一直与中国基础教育的国际化相并行，在某个时间点上，我们看到了市场需求，基于市场需求提供相应的教育服务，企业也因而得到成长的机会。

关于课程问题，狄邦可能是最早开始在中国全面推广剑桥国际高中项目的机构。当时，低龄出国留学的现象盛行，这些孩子的父母并不了解他们在国外的学习和生活状况，他们拿回来的成绩单都很漂亮，但其实很多都在混日子，这种经历没有给他们人生带来真正意义上的价值。狄邦的想法很简单，有没有一种解决方案，可以不必要让孩子过早出国，保证孩子有父母的陪伴，又能提供国际化的教育体验。当时恰逢中国对外合作办学政策和法规空间进一步开放，市场需求加上政策利好，为狄邦早期开设国际课程提供了有利条件。

早期课程建设我们没有多少可以向他人借鉴的经验，但是狄邦通过与剑桥大学考试中心、国内知名的公办高中合作，开设剑桥国际高中课程，以其先进的教学理念、完善的课程体系提供高品质教学，逐渐摸索出了一套在中国开展高中阶段国际课程的办学经验。走到今天，这些经验和资源的积累，让我们有一定的信心来管理一个连锁型的国际化的学校。回过头来看，我们当初并不可能规划到今天这样的发展规模，但因为多年坚持办高质量的国际教育，敏锐地抓住际遇满足市场的需求，一步步发展到今天的格局，是有内在的逻辑关系的。

温蕾：国开教育作为国开行旗下的分支，应该属于“行业新军”吧，可否谈谈你们对于课程的研发？

谢春明：国开教育源于国开金融，集团旗下国开新城镇集团在与全国多座城市合作土地一级开发的过程中，看到了许多城市对优质国际教育的渴求，于是开始的国开教育的创业之路。因此，我们不仅是“行业新军”，更是国际教育的“嫩芽”。但，虽然我们起步晚，但是我们另辟蹊径，通过科学的市场分析和全球化资源整合，国开教育锁定了拥有三百多年历史的英国名校莱爵公学，合作将英国最优质的基础教育带进国内。莱爵公学奉行收生入学平等、关注和重视每名学生，不论其家庭出生如何，一视同仁，这让它与其它强调精英教育和贵族血统的名校形成了鲜明对比。第二，莱爵公学几百年来致力于帮助普通的孩子，通过一套系统培训方式，不仅全面提升学生的综合素养，更帮助他们获得改变命运的机会，这个定位和我们要做的国际化办学是非常契合的。在强手如林的英国基础教育，莱爵公学多年来保持着每年毕业学生超过20%被剑桥哈佛录取的惊人纪录。

因此，我们的课程研发，首先会基于合作学校莱爵公学的课程体系，结合本土实际情况来进行研发和中西融合。国开教育毕竟是市场的后进者，在充分整合莱爵公学教学资源的同时，适当时候我们也会根据市场客观需求，引入其他国际主流优质课程体系，以空间置换时间，争取后来者居上。   

朱非一：狄邦还在不断的探索与国内外的学校合作模式，如何把优秀的教育理念有机融合，如何产生新的课程。我们的英国合作学校与我们有高度的共识，就是这种合作不是为了复制一个英国学校，而是希望通过合作，真正实现中西方优质教育的融合。英国学校专门为教育本土孩子而设，目标是培养符合英国国情的人才，其发展路径是不一样的，英国学校在中国办学，必须要解决本土化和中西融合这个问题。

狄邦在课程融合方面做了很多探索和探讨，我们把中国的国家课程拆开、重组，同时借鉴西方授课模式，找到中西教育之间的关联点，为此我们投入了大量的人力物力。非常有意思的是，我们在研究中发现，中国与英国、美国在国家层面、课程设置的层面上培养人才的目标很多地方高度一致，在具体的实施过程中，只是因为评价体系和升学体系的不同，才出现有了一些差异。这样一种较为深入的理解，对于我们为自己的学校量身打造一套既符合中国国家的标准又适应我们所特有的学生人群的需求的课程体系，是非常有帮助的。

温蕾：当前国际教育行业，优秀的双语教师十分稀缺，行业内经常挖来挖去，这并不利于行业健康发展。你们在吸引人才和保留人才时采取什么战略，你们觉得应该如何做？

谢春明：是的，这个行业已经成为了人员流动极大的领域，面对残酷的抢人现状，第一，我们努力创造富有凝聚力的校园文化，设立高效的激励机制。第二，国开特色的办学定位和办学思路将吸引大批人才加入，同时鲜明的特色也会产生自然过滤功能，淘汰掉那些理念不同的人选。第三，在莱爵公学本部，工作年限40年左右的教职员工比比皆是，每一位退休前，校长会亲自演讲，声情并茂复述他对学校的贡献，赠与代表学校文化的礼品，把学校家的氛围代代传递，非常感人。所以，在国开教育的系列学校，我们同样会把每所学校打造成为大家庭，每个人快乐地工作，快乐地生活。   

朱非一：人才战略确实是教育集团的重中之重。什么是一个好的学校呢？直白地说，好学校就是一群好老师加一群好学生。想得到最好的学生和老师，需要投入。想做最好的教育，无论课程和理念如何领先，最终还要依靠优秀的老师来实现。

在我们的学校里，中西方教师的配置比例几乎是1:1，虽然中外老师他们各自背景不同、文化迥异，甚至教育理念也存在差异，但有一点我们非常明确，这是同一个教师团队，他们在一所学校秉承的是同一个教育的理念。学校除了通过提供优厚的待遇来吸引中外教师加入学校之外，更加强调营造一个包容开放的校园文化，让中外的教师都能够在学校里找到自由发挥的空间。同时中外教育资源的叠加和理念的碰撞、交融，也给老师们提供了一个难得的职业发展的更广阔的一个空间。

温蕾：我想问二位最后一个问题，对于教育集团来说，在对外扩张过程当中，你们觉得最大的挑战是什么？教育集团如何在快速扩张与保证质量的矛盾中找到平衡？

谢春明：今天的主题是教育集团的核心竞争力，因此在回答您这个问题之前，我想就核心竞争力再做一点补充。我们讲了学术、人力资源，讲了机制，实际上还有很多要素，比如创新能力、财务投资与管控能力等等。谈到扩张中的挑战，对国开教育来讲，最重要的就是如何用空间置换出时间。筹建一所学校比较简单，但是筹建3所学校，或者扩张到10所+学校，从资源、人力、物力、财力的角度来看就会面临很大考验。国开教育作为行业新兵在市场上摸爬滚打，我们制定了清晰的发展战略，目前国内不少城市也主动在和我们接洽学校的合作。

客观的讲，中国传统教育其实很棒，问题是出在教学法——刷题，过于追求考试成绩。因此，我们希望通过努力，在发展过程中有机的把优质的传统教育和国际化教育整合，决不去贸然否定传统教育。通过制度化建设、文化建设，通过合理的校内、校外资源配置，精心打造国开教育的品牌与口碑，规避因为快速发展带来的冲突。各教育集团发展至今，每家都有自己的制胜法宝，共性一定是具有可不断复制的元素。抓住和放大这些元素，守住教育底线，则无论扩张速度快与慢，办学质量就能够得到保障。

朱非一：教育集团在发展过程中会获得很多经验教训，要把这种经历转变成一种能力，转化成可以快速复制的东西。但是教育不是服装连锁店，或者餐饮连锁，学校必然具备地域化的特点。就好像一个大家庭，所有孩子不可能长得一模一样，但是站在一起又一眼就能看出像一家人，这里我们就需要把握一个度，在建立一定的标准和统一性之下又保有一定的个性化，就如同在一个学校里面我们既要让所有的学生共同进步，同时还要为孩子们设计个性化的教育体验，做到共性与个性的统一。

比如，我们集团下属所有学校的一个共性是我们会强调学术优异，这就是一个清晰的特点。运营层面上，集团化更利于教师招聘、学术体系建设等，各个学校团队可以更好地协同配合。

本文转自微信公众号“新学说”，作者朱非一、谢春明，编辑整理Leo。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。