一、

欧蓬对拳击的喜爱，源于初二。

那一年，刚从东北转学去山东的他，虽然成绩优异，但由于性格软弱，经常被人欺负。于是，初二那年的暑假，他让妈妈缝了一个沙袋，自己去海边装了一袋沙子，开始练习拳击。

由于自制的沙袋外部没有棉花的保护，每次练习，欧蓬的拳头总会打得渗出血来，但这似乎并不影响他练习的进度。而为了让自己的拳头更硬一些，他甚至在表面凹凸不平的保健拖鞋上练习做俯卧撑。

一个半月之后，欧蓬开始和欺负他的人打架，那时单挑对他来讲已毫无压力，但对方却经常五六个人打他一个，这让他也开始寻找自己的“小弟”。

有了一群志同道合的“小弟”之后，在很多人都以为只是混战的打群架这件事上，欧蓬竟然也做起了战术的创新，比如与对手约定“参战”人数，并采取确定重点、逐个击破的策略等，之后取得了一次又一次打群架的胜利，最终打成了当时校内最有名的帮派。

坐在尚德机构还未装修完的会议室里，提起年少时的这段经历，欧蓬似乎连回忆的时间都不需要，从言语中能感受到这段经历给他留下的十分深刻的印象。

初中的这段经历让欧蓬明白了一个适用一生的道理：永远不要抱怨命运的不公平和环境的不公平，环境和命运自有它自然的规则，就像那些曾经欺负自己的学生，他们并不在乎你学习上的优秀，他们信奉的只是暴力和拳头，所以你觉得命运不公只是你没有在它的规则之下把自己变得更强大。

无论是当年的那个校园古惑仔欧蓬，还是后来从人大毕业的高材生欧蓬，又或者是现在尚德机构的创始人欧蓬，“在规则之下把自己变得更强大”，似乎是他多年以来从未改变的信念。

2002年，从人大毕业一年多的欧蓬在中国移动数据部工作，在那个北京三环以内房价都不到1万每平的时代，欧蓬的月薪已达到一万多元。然而，令人意外的是，2003年春节后，他选择了辞职。

“我看到我的处长坐在那，满头白发，什么事都推动不了，我就问自己十年后想不想成为他，答案是否定的，所以我就出来了。”辞职后的欧蓬，说服了一位同学成为了合伙人，带着两万多元的积蓄，去寻找能做起来的创业项目。

最终，准入门槛较低且在他看来发展前景较好的教育培训行业成了他们的选择。

2003年，欧蓬花两万元在人大西门附近租了一个办公室，开始尝试成本低且竞争较弱的物业管理培训。然而当时培训这一行业，对于市场营销专业毕业的欧蓬来说毕竟是非常陌生的。到了7月份，他的积蓄仅剩不到2000元。

这时候的他开始纠结，是不是该放弃创业，再去寻找一份薪水较高的工作。但是，纠结过后，他决定再试一次。

他用仅剩的积蓄，在报纸上做了一期题为“物业管理虚席以待”的广告，没想到这条广告为他们吸引了不少学员，尚德机构在第一年就有了几十万的营收。

到了2004年，公司开始稳步发展后，欧蓬和他的合伙人之间却开始产生分歧，合伙人希望将公司打造成国内最大的物业管理培训公司，但欧蓬却想引入人力、文秘等更多的培训品类。

2005年，欧蓬和合伙人之间的分歧越来越大，欧蓬希望把资金用在扩大发展上，而合伙人提出想改善下生活；欧蓬希望运用商业化的手段运营公司，老板叫CEO，合伙人希望公司对外更有点体制内的感觉，负责人对外称作主任；欧蓬希望仿照零售企业的做法引入“促销”的形式，但合伙人却并不看好这种过于商业化的运作。

最终2005年9月，欧蓬提出双方对公司进行“拍卖”，价高者得，并在一周之内把现金打给对方。当他出价到两百多万的时候，他的合伙人放弃了竞价。这一对自己“心狠手辣”的举动让欧蓬当时欠了一屁股外债。

之后的三个月，恰逢业务的淡季，为了吸引生源，欧蓬开始尝试在学员报名时赠送高价的图书，在那个促销在教育培训行业还极为罕见的年代，欧蓬这次又走了一步险棋。然而这次的冒险却又取得了意想不到的效果，三个月内为尚德机构创造了150万的营收，比公司去年同期的收入增长了七八倍。

后来，欧蓬将2003年到2005年这三年，定义为尚德机构的第一阶段，这一阶段，尚德机构的目标是“活下来”。

二、

收集当天见到欧蓬的时候，他穿了件印着老虎图案的“KENZO”T恤，脖子上挂着克罗心的项链，左手戴着刻着罗马数字的手镯，食指上戴了一枚银色戒指，手上拿着一杯快喝完的冰美式咖啡，风风火火地向会议室走来。

对于这样狂野的欧蓬，尚德的员工似乎早已见惯不怪。

“饰品在一定程度上是精神的外化。”在收集中，欧蓬饶有兴趣地跟芥末堆聊起了自己的饰品，“这是我们尚德内部部门的戒指，它上面印着一句拉丁文——‘我来、我进、我征服’，这是凯撒精神的外化；手镯上刻着罗马数字一、三、九，罗马人是很强调理性秩序和逻辑的一个民族，我通过这个来暗示自己要回归理性和逻辑的世界，不要被情绪所压抑；而克罗心则是个极其叛逆以及野性的品牌。”

这些他经常佩戴的饰品，外化出一个既理性又野性、“军阀”一般的欧蓬，喜欢看军事著作的他专制、霸道且有着强烈的征服欲望。而这种“军阀”般的统治，也在尚德机构的日常运营和转型中体现得淋漓尽致。

正如欧蓬所说的，在做大多数重要决定的时候，他遇到的都是大量的反对意见。但面对反对意见，他依然会顺着他要的理念、方向往前走；对于其它人的看法，如果不能动之以情，晓之以理去劝说，那么就大发雷霆去推动。

2003年，平面广告为尚德机构带来了第一桶金，到了2005年，平面广告的招生人数已占尚德机构总学员量的70%。然而，2006年，他却做出了一个令当时所有人都大跌眼镜的决定。

那一年，在众人的反对下，欧蓬坚持砍掉了尚德机构所有的平面广告，开始百分之百投放互联网广告。而那时，互联网广告的招生人数仅占尚德机构学员总数的30%左右。

“平面广告拼创意，互联网广告靠数据，它们是两种完全不同的逻辑，当时我们公司小，资源也少，同时做两件事，可能一件都做不好。所以，选择一件事情尽力去做好是最佳的策略。”

虽然当时对尚德机构而言，平面广告的导流效果更好一些，然而欧蓬看到的却是互联网广告的未来前景。之后，尚德机构对互联网投放的广告数据进行了实时监控，并建立了数据模型，形成其最具竞争力的一件“武器”。这一次曾被很多人都不看好的转变，只是“军阀”欧蓬疯狂的开始，而真正的疯狂还在后面。

欧蓬预见性之准确，在尚德机构未来的发展中，也多次得到了验证。

2008年，国家发了4万亿新增贷款，这个看似和尚德机构关系不大的决定，却让极度没有安全感的欧蓬再一次陷入了焦虑。

“这些贷款意味着两三年内物价要上涨，但教育行业是没有提价能力的，相反只能承担相关的成本，所以收益必将下降。”欧蓬告诉芥末堆，此外，随着互联网的发展，他也感觉到互联网模式未来或许会革他们这些传统教育机构的命。

于是，又一个疯狂的想法在他的脑海中诞生——做互联网教育。不但前端获得客户要通过互联网，后端的服务也应是由互联网提供。

2009年，他开始去“混”互联网圈。花了两年时间去理解互联网的新兴思维，去接近互联网的意识形态。此时，一场变革已在他心里开始酝酿。

三、

去年年底，欧蓬在身份上有了个极大的转变，他有了自己的孩子，增加了“父亲”这一角色。

在孩子出生后，欧蓬开始思考孩子的未来。这个孩子，含着金钥匙来到这个世界，或许在未来，他也会一直像温室里的花朵一般。

如何才能让孩子在这样一个优越的家庭环境下也能顽强生长呢？欧蓬想到的解决方法再一次出乎了我的意料，“不止要一个孩子，让孩子们相互竞争，这样才能让他们更好地成长。”

从这一点上讲，欧蓬养孩子的方式似乎和管理公司的方式存在着极大的相似性。

2011年，尚德机构内部开始做第一个在线教育平台——嗨学网，而这个决定当时受到了公司大部分人的反对，因为“嗨学网”的早期投入均由尚德机构提供，而嗨学网又是尚德机构的竞争对手。

欧蓬崇尚竞争，让嗨学和尚德形成异质博弈的关系。嗨学和尚德可以互抢生意。嗨学网是在线教育，它的价格比尚德当时的面授班便宜，所以经常会出现类似的情况：尚德的一个咨询单几乎就要成交了，而嗨学的人打电话过去，以尚德三分之一的价格将订单成交。

于是，尚德机构内部便有人向欧蓬建议，制定统一政策，让大家不要恶意竞争。但是欧蓬却问他们：“如果嗨学不是尚德的，那该怎么办？”对方回答：“那就抢回来！”

“后来他们真的这样去做了，效果还不错。”欧蓬说。

尚德机构会经常在内部孵化类似异质博弈的项目，欧蓬回忆说，他们一共孵化过三四十个项目，但现在仍生存较好的就是嗨学网和对啊网，“剩下的基本都在竞争过程中被尚德干死了”。

在欧蓬看来，一个组织的成长既需要战略，也需要敌人。“如果敌人不够强，我们就自己造一个更强的敌人。”

与外部的敌人相比，自己造的敌人，更加了解尚德机构当时的战术水平和策略，这就倒逼整个组织必须升级他们的整个战术组合和竞争策略。不然的话，尚德机构将在竞争中被同质化，被大量抢占市场份额，而份额的失去是绝对不允许发生的事情。

“我一直觉得在一个充分竞争的市场中，你不应该畏惧竞争，不应该有意规避竞争，应该直面竞争，热爱竞争，让竞争对你形成一个倒逼机制。哪怕你被人砍一刀，遍体鳞伤，但是必须还是要想怎么砍回来，你必须有这样的焦虑和恐惧，才能不断创新。”欧蓬说。

四、

2011年，尚德机构把Logo换成了一头公牛，这个Logo的灵感来自西方谚语——闯进瓷器店的公牛。“一个公牛闯进瓷器店，会把这个瓷器店挑翻。我们觉得传统面授行业就是一个瓷器店，它必须进来一个破坏者，打破原有，重新创造一个新世界。”欧蓬说。

这头“公牛”出生于2008年，6年后，正式崭露头角。2014年，欧蓬终于将他酝酿了整整六年的想法公之于众——尚德机构全面转战线上。

这一次，他面对的又是很多人的反对，甚至有人认为他的这一举动是在把尚德推向死亡的深渊。当然正如前文提到的那般，如果无法晓之以理，动之以情，那就大发雷霆。

2014年3月在尚德机构内部关于转型的一次会议上，反对转型的声音响彻了整个会议室，这一次，欧蓬彻底被激怒了。他拿起来墙上的武士刀，向墙上砍去，一下、两下……砍到最后，竟将武士刀砍弯了。

第二天，欧蓬手下的人默默地修好了这把武士刀。

2014年6月，尚德机构宣布全面转型，停止面授订单，全部只卖互联网订单，这一次的转型，绝对可以称之为“向死而生”。

在经历了这种壮士断臂般的转型之后，效果究竟如何呢？2015年7月中旬，欧蓬接受芥末堆收集时透露，当时尚德机构的月营收将近亿元（包含对啊网和嗨学网）。

当所有人都以为尚德已成功转型的时候，欧蓬却发了这样一条朋友圈：“我们都知道，组织的转型并未完成，它只是开始了开始。”

欧蓬清晰地记得，今年四月的某一天，他把尚德机构的高管们喊到了一家五星级酒店的酒吧，当他们十几个人喝了20多瓶干红的时候，有些醉意的他开始指着高管们一个一个骂。

正如欧蓬朋友圈提到的那般，他一直认为尚德机构的转型只是开始，并未完成，如今的尚德和他未来规划的真正互联网化的尚德相比，只完成了1%到2%。但今年预计80%~90%的增长，却让高管们开始有些满足，缺乏了去推动深度改变的动力。

在欧蓬看来，这个状态特别危险。“因为胜利是真实存在的，所以你不这样骂是骂不醒他们的，只有先把他们骂醒了，才能推动下一步的改变。”

欧蓬说，如今的尚德机构正在从黑暗森林中走出来。过去在黑暗森林里，有太多比你强大的对手，但凡露了头，对手便会把你消灭掉，所以在弱小的时候，要学会无限隐藏自己，然后使自己逐步强大。

正如从2003年创立到2014年转型之前，尚德机构几乎不接受任何媒体收集，那段时间他们就是黑暗森林里弱小的存在。因为欧蓬清楚，一旦崭露头角，就容易被对手发现、抄袭甚至消灭。

而从2014年底、转向在线教育后的尚德机构开始转变这一策略。“现在无论和谁竞争，我们都相对有底。”欧蓬说，此外，由于尚德机构已经从传统面授转型到互联网教育，他们的使命也从悄悄成长变成了想去影响更多的人，这也是他们从黑暗森林走出来的最大原因。

这是在黑暗森林里面成长起来的一支军队，在“军阀”欧蓬的率领下正重新披挂，他们想去做更大的事情，想去影响更多的人。用欧蓬的话说，他们正从黑暗森林走向星辰大海。